¿Por qué leer esta columna?
Bueno, está escrito para ti. El gerente, líder, supervisor o aquellos que aspiran a ocupar uno de estos puestos en una organización.
Prometemos que cada artículo será bastante breve y estará escrito con un único propósito en mente. Nuestro objetivo es ayudar a inspirar a los lectores a adoptar una mirada crítica sobre temas típicos de gestión.
Al leer esta columna, esperamos que se sienta desafiado a pensar de manera diferente.
Lo que no queremos hacer es repetir teorías, prácticas y métodos tratados en los típicos libros de gestión.
Nuestro objetivo es proporcionar suggestions útiles que usted pueda incluir en el handbook de sus propios gerentes y utilizarlas cuando la necesidad lo amerite.
Este artículo comienza una serie en el Olean Periods Herald que hace tres cosas:
1. Comparte comentarios actualizados sobre la gestión de una columna publicada anteriormente.
2. Incluye temas que van desde liderazgo, motivación, gestión del cambio, coaching, gestión de conflictos, escucha/comunicaciones, valores, misión/visión, facilitación de reuniones, reconocimiento, evaluación del desempeño, capacitación, actitud y mucho más.
3. Ofrece herramientas, técnicas, puntos de vista organizacionales y consejos útiles para el gerente o supervisor nuevo o experimentado.
Los autores aportan muchos años de experiencia en gestión, negocios, desarrollo organizacional, capacitación, emprendimiento, educación, recursos humanos y más.
Brittany Thierman es una emprendedora que posee y opera una empresa local, imparte cursos en Alfred State Faculty, se graduó del programa Lane Small business Accelerator y actualmente está estudiando un doctorado en administración de empresas en la Universidad Marshall.
John B. Stevens es teacher en la Escuela de Negocios de la Universidad St. Bonaventure, con experiencia previa trabajando en empresas, industrias, organizaciones sin fines de lucro, gobierno y educación locales. Ha realizado capacitación y consultoría para organizaciones en todo el oeste de Nueva York y el noroeste de Pensilvania.
Esta columna aparecerá mensualmente y alentamos sus comentarios. Incluiremos nuestro sitio net al remaining de cada artículo buscando sus comentarios y sugerencias.
Vamos a empezar.
PERSPECTIVA Y CHAPEL HILLCuando era niño y obtuvo su licencia de conducir, probablemente no podía esperar para comprar su primer automóvil. Probablemente tu padre te dio buenos consejos cuando fuiste a probar tu primer coche.
“Asegúrate de subir una colina pronunciada, algo así como Chapel Hill (en las afueras de Allegany)”, podría decir, para probar el motor y asegurarse de que acelera según sea necesario.
Hoy en día, los fabricantes de automóviles han pensado en todo (o eso pensamos nosotros) en términos de lo que queremos en un coche. ¿No todos los coches aceleran lo necesario? Adivina qué. No tanto.
Cualquier automóvil eléctrico tiene características que un vehículo de gasolina no ofrece. En primer lugar, funciona muy bien con el “gasolina” (alerta de spoiler: no hay gasolina) y no hay ninguna preocupación por la aceleración. Tanto es así que los pasajeros pueden marearse debido a la aceleración del vehículo.
Entonces, ¿qué sucede cuando te acostumbras a un automóvil eléctrico y luego, por alguna razón, necesitas conducir otro automóvil por un tiempo? El concesionario puede prestarle un automóvil, un automóvil a gasolina que tiene todo menos “zip”.
Así que ahora vas a dar una vuelta y decides tomar una colina grande (Chapel Hill). Es posible que tenga problemas para mantener el límite de velocidad y que la persona que está delante de usted suba la colina. Mientras esto sucede, recuerdas una conversación con tu padre de tu juventud y piensas: “Dios, ¿qué diría mi papá sobre este car? ‘Llévalo a Chapel Hill’”. El vehicle no habría cumplido con el estándar de aceleración de Pop.
Mientras esto sucede, es posible que vea, en su retrovisor, algunos autos alcanzándolo. Quizás pienses: «¿Qué piensan las personas detrás de mí?» Esta persona no puede conducir. Ellos están asustados.
¿Sabes lo que probablemente no estaban pensando? Este coche no es suficiente.
Saltamos a conclusiones. Creamos nuestra propia realidad, nuestra propia perspectiva, de la situación sin siquiera buscar más información. Juzgamos primero.
¿Con qué frecuencia ves que esto sucede? ¿En tu trabajo? ¿En tus relaciones? Diablos, ¿incluso con tus hijos? ¿Con qué frecuencia pensamos que nuestra propia perspectiva debe ser cierta y que no es necesario buscar más información?
Cuando estás en el trabajo, ¿hay momentos en los que deseas desesperadamente acelerar, pero hay límites fuera de tu handle que impiden que eso suceda? Las limitaciones, la cultura, el medio ambiente (lo que sea) se interponen en tu camino a la hora de pisar el acelerador.
Y cuando esto pasa, ¿qué hace tu jefe? ¿Te miran y dicen: “Dios, Suzy, te veo luchando aquí? ¿Le puedo ayudar en algo?»
Probablemente no.
Una conversación que la mayoría de los gerentes podrían tener sin conocer todo el contexto es: “Suzy, no estás cumpliendo tus objetivos en el trabajo. Necesitas hacerlo mejor”, sin ofrecer ningún apoyo, ayuda o dirección.
Una mejor conversación sería: “Suzy, veo que estás teniendo dificultades. ¿Le puedo ayudar en algo?» Comprender a sus empleados como una persona completa y no solo como un organismo que cumple una función les ayudará a usted y a ellos a sobresalir como empleados.
Haga más preguntas y evite juzgar. Cuanto más sepa sobre una situación, más podrá descubrir la mejor manera de ayudarlos.
El punto que debe agregar al guide de su manager es el siguiente: su perspectiva no es la única. Haga preguntas y obtenga más información sobre la persona o situación antes de sacar conclusiones precipitadas.
Evite el juicio. Ser curioso.
Y asegúrese siempre de llevar un automóvil nuevo a Chapel Hill antes de comprarlo.
(www.amanagersplaybook.com)
