Los líderes empresariales suelen esperar que los equipos de tecnología hagan maravillas. Los líderes tecnológicos quieren que los líderes empresariales comprendan mejor su mundo. No es ningún secreto que los profesionales de negocios y tecnología necesitan mejorar sus relaciones. La pregunta es cómo.
Según Broadridge's Estudio de transformación digital y tecnología de próxima generación de 2023La mitad de los líderes empresariales dicen que no tienen una plan suficientemente clara del papel de las TI en la transformación electronic. En el otro extremo del espectro, más de un tercio de los líderes tecnológicos dicen que el liderazgo empresarial necesita aprender más sobre las capacidades y limitaciones de la tecnología.
Muchas empresas intentan cerrar estas brechas cambiando títulos y responsabilidades: los gerentes de producto se convierten en propietarios de productos y intermediarios. Los administradores de procesos de TI y los administradores de requisitos comerciales se convierten en intermediarios para los negocios y la tecnología. Estos cambios son un buen comienzo, pero están funcionando en los márgenes.
En mi función como director de tecnología de Broadridge, pienso en estos temas todos los días. El éxito de cualquier proyecto de transformación tecnológica depende tanto de la comprensión y la cooperación entre funciones e individuos como de la pura ejecución técnica. Lograr esa comprensión y cooperación requiere una hábil combinación de objetivos, estrategias, canales de comunicación y estructuras organizativas adecuadas.
Basándome en mi experiencia en la supervisión de operaciones de ingeniería, entrega y tecnología en toda la empresa de Broadridge, he desarrollado algunas mejores prácticas e tips nuevas que pueden ayudar a que las empresas sigan el camino correcto en cada una de estas áreas esenciales.
Objetivos: centrarse en los resultados empresariales
Los equipos de liderazgo y los equipos de tecnología abordan problemas y proyectos con diferentes perspectivas según sus roles únicos. Esas diferencias pueden causar fricciones internas que frenan los esfuerzos de transformación y socavan los resultados. La mejor manera de superar este desafío es alinear ambos bandos en torno a los mismos objetivos generales.
Hasta cierto punto, nos centramos demasiado en los costos y el retorno de la inversión (ROI) de los principales programas tecnológicos. Por supuesto, es increíblemente importante realizar un seguimiento de ambos. Sin embargo, al final, lo que más cuenta es el impacto en los resultados empresariales. Enmarcar los proyectos de transformación en términos de un mejor desempeño empresarial proporciona un objetivo en torno al cual todos en la organización pueden unirse. Establecer objetivos comerciales claros, cuantificables y alcanzables para proyectos de tecnología alinea los intereses de todas las funciones de la organización. Los equipos de liderazgo entonces tendrán más paciencia con cualquier interrupción del desarrollo y la implementación de tecnología si entienden cómo los cambios beneficiarán directamente al negocio. Los equipos de tecnología se vuelven más sensibles a las necesidades de las unidades de negocios cuando saben que el éxito del proyecto estará determinado principalmente por qué tan bien la nueva tecnología ayude a mejorar resultados comerciales específicos.
Estrategia: priorizar el impacto
Los proyectos que mejoran los resultados empresariales generan impulso para la transformación futura. Cuando todos en la organización ven el impacto positivo que una iniciativa tecnológica tiene en los resultados del negocio, toda la fuerza laboral se entusiasma más con la innovación adicional.
Por esa razón, suele ser inteligente construir estrategias de transformación tecnológica como una serie de iniciativas a corto plazo que brinden resultados tangibles y relativamente rápidos. Es mucho más fácil alinear los equipos empresariales y tecnológicos en torno a proyectos y objetivos a corto plazo. Las desconexiones entre los dos grupos se vuelven más frecuentes y pronunciadas cuando se trata de planificación a largo plazo y programas a gran escala.
Dicho esto, el tamaño y el alcance de la iniciativa no pueden ser el único factor decisivo. Cuando se priorizan iniciativas tecnológicas, hay que considerar cuáles tendrán el mayor impacto empresarial. Mire los entornos heredados, por ejemplo. La digitalización de plataformas heredadas es costosa, disruptiva y, a menudo, requiere años de trabajo. Pero también tiene un importante impacto empresarial y genera importantes ahorros de costes al deshacerse de la deuda tecnológica. El truco consiste en dividir el objetivo más amplio de actualizar la plataforma heredada en una serie de iniciativas más pequeñas en las que los equipos de tecnología puedan asociarse con líderes empresariales para atacar sistemáticamente cada desafío y ofrecer valor incremental más rápido a lo largo del camino.
Canales de comunicación: fomentar la retroalimentación ágil
Basar las estrategias de transformación en proyectos a corto plazo que generen resultados comerciales de alto impacto proporciona otro beneficio clave: crea oportunidades para que los profesionales tanto del lado empresarial como de la tecnología proporcionen comentarios que puedan guiar los esfuerzos de desarrollo futuros. Crear una cultura que incorpore elementos de diseño ágil permite un flujo constante de información que ayuda a identificar y resolver problemas inmediatos y a realizar correcciones críticas de rumbo para la estrategia a largo plazo.
Estructura organizativa: dos en una caja
Broadridge ha utilizado algunas soluciones novedosas para ayudar a derribar barreras entre el liderazgo empresarial y los equipos de tecnología. Entre mis favoritos personales se encuentra el modelo “dos en una caja”. Con un enfoque de dos en una caja, los proyectos siempre incluyen dos gerentes: uno en el lado tecnológico y el otro en el producto. Esto se aplica en todos los niveles de la organización. Comparto una “caja” con Martin Koopman, director de productos de Broadridge. En los últimos años, hemos tomado el concepto de manera más literal al construir cajas físicas en nuestras oficinas de Norteamérica en las que los miembros del equipo pueden posar para fotografías “dos en una caja”. Ahora los estamos implementando a nivel internacional. Es divertido ver a los equipos de producto y tecnología tomando fotografías en la caja y compartiéndolas con toda la organización. Pero más allá de la alegría, estas fotografías juegan un papel más importante al ilustrar a todos en la empresa que los negocios y la tecnología están juntos en esto.
