Jan Sedlacek es fundador y socio director de Stryber, una consultoría de crecimiento estratégico con sede en Suiza.
Experimenté el fracaso de primera mano varias veces a lo largo de mi carrera. Por supuesto, intenté aprender de cada fracaso, pero fue como en un videojuego: a medida que avanzaba, las lecciones se volvieron cada vez más difíciles y más difíciles de poner en práctica. Al final, los apliqué ayudando a construir más de 100 nuevos proyectos comerciales, asegurándome de que otros líderes y sus empresas no cayeran en las mismas trampas. Permítanme compartir algunas de esas lecciones.
Comencé mi primera empresa mientras estaba en la escuela secundaria en Suiza a mediados de la década de 1990, creando sitios web para pequeñas empresas. Luego, me uní a la agencia web líder del país en ese momento y pude hacer cosas increíbles allí, como crear la primera plataforma inmobiliaria en línea para un banco, lo que considero mi primer gran proyecto. Fracasó estrepitosamente. Nadie quería una plataforma inmobiliaria. Allí aprendí una lección valiosa: debes crear productos que resuelvan los problemas reales de los clientes, en lugar de crear lo que quieres ofrecer como negocio.
Me uní a la consultora estratégica Roland Berger en Zurich después de graduarme en la Universidad de St. Gallen y esta fue otra gran curva de aprendizaje. Sin embargo, lo que me desconcertó como joven consultor fue cuánto de lo que conceptualizamos nunca se ejecutó correctamente. Si bien los mandatos de reducción de costos fueron sencillos y dieron resultados, lo único que hicimos realmente fue recomendar cuántas personas deberían ser despedidas. Pero, por otro lado, y algo que me resultó algo extraño en ese momento, la mayoría de las estrategias de crecimiento no lograron lograr impacto.
El mito de la transformación del modelo de negocio
Entonces decidí meterme en las trincheras y convertirme en gerente de una gran empresa. Quería aprender cómo hacer las cosas. Me uní a Kuoni, la empresa de viajes más grande y prestigiosa de Suiza en ese momento, un cliente de mi anterior consultora, a quien habíamos asesorado en un programa de transformación.
Estaba claro para mí y para toda la gerencia que los viajes cambiarían para siempre, con la aparición de agencias de viajes en línea y una proporción cada vez mayor de reservas directas en hoteles y aerolíneas devorando nuestra participación de mercado y nuestros márgenes. En consecuencia, la junta directiva nos encargó crear nuevos negocios en línea para la empresa. La estrategia constaba de dos palabras: “Conéctate”. Pero fracasamos estrepitosamente. La empresa quebró y finalmente fue vendida y destrozada.
Hubo una gran cantidad de aprendizaje en esa experiencia, tanto es así que escribí un estudio de caso al respecto con Insead. Pero el punto clave que aprendí fue que la transformación del modelo de negocio es un enfoque falsificado, nada más que un mito. Significaría transformar toda una cadena de valor. Simplemente no puedes hacer eso, ya que significaría cambiar todo.
Después de dejar la empresa de viajes establecida en 2013, me uní a Everyglobe, una startup suiza que aspiraba a convertirse en la agencia de viajes del futuro. Recaudamos 1,7 millones de CHF, mucho dinero para una ronda inicial en aquel entonces, que utilizamos para desarrollar la tecnología para una experiencia de cliente transformadora. Nuestro producto era muy simple: un campo de búsqueda y cuatro controles deslizantes para preferencias de viaje, como relajación o actividades sociales. La interfaz personalizaría en tiempo real las recomendaciones de viaje sobre dónde ir y qué hacer, y usted podría reservar el viaje inmediatamente. La tecnología parecía mágica. Éramos un aviso de viaje verdaderamente digitalizado.
Con un presupuesto realmente reducido, construimos tecnología que era al menos 10 veces mejor que la utilizada por mi antigua empresa de viajes. También logramos una gran tracción en términos de crecimiento de usuarios a través de campañas de marketing viral, logrando en ocasiones hasta el 10% de todo nuestro grupo objetivo participando en nuestra plataforma. El problema era que la gente se resistía a reservar con nosotros, a pesar de que teníamos los mismos precios que otras plataformas online. La razón era simple: éramos una startup desconocida. Después de todo, un viaje cuesta mucho dinero y la gente prefería hacer las reservas con empresas más establecidas. Nos quedamos sin efectivo y eso fue todo.
Lo que me llevé: debe ser posible combinar ambos mundos. A día de hoy estoy convencido de que nuestra startup de viajes habría despegado si podría haberse beneficiado del alcance de los clientes y la confianza en la marca de mi antigua empresa de viajes. También estoy convencido de que mi antigua empresa seguiría existiendo. si había logrado aprovechar sus muchos activos valiosos para crear nuevos negocios.
Fue entonces cuando llegué a creer que es posible combinar ambos mundos, pero que había que hacerlo de forma inteligente para superar las limitaciones de las grandes empresas a las que yo mismo estaba sujeto. Por eso fundé Stryber, una consultora de crecimiento estratégico y constructora de empresas corporativas.
Combinar estos dos mundos es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Una organización debe superar problemas internos casi insuperables, con los que yo mismo me había topado siendo parte de la gran estructura corporativa. Es necesario tener un mandato estratégico muy fuerte, propiedad del director ejecutivo y respaldado por los accionistas, para superar la típica parálisis del análisis y pasar a la acción. Los problemas deben resolverse y las cosas deben hacerse, sin miedo al fracaso. Debe dejar de lado el ruido, las últimas tendencias, las promesas de salvación y tener mucho cuidado al seleccionar sus estrategias de impacto y en quién confía para ejecutarlas.
Para resolver estos problemas, hemos probado muchas rutas diferentes. Probamos capital de riesgo corporativo, colaboraciones de startups de innovación abierta, concursos de ideas internos y programas de aceleración e intraemprendimiento. Mi conclusión es tan simple como aleccionadora: nada de esto funciona para la creación de nuevas empresas.
Constrúyelo o cómpralo
En Stryber, hemos encontrado sólo dos formas efectivas de crear nuevos negocios: construirlos o comprarlos. Es tan simple como eso. Nuestros datos sugieren que una adquisición adecuada de una empresa a escala, o al menos en una etapa tardía de crecimiento, es la opción dominante para crear una nueva línea de negocio, aunque a un precio elevado. Y sí, somos muy conscientes de los peligros de las fusiones y adquisiciones. Pero el riesgo de una estrategia de fusiones y adquisiciones no son los fracasos de integración posteriores a la fusión, que deben tenerse en cuenta, sino que en 9 de cada 10 casos simplemente no hay el objetivo adecuado para adquirir. Esto a menudo deja sólo una estrategia disponible: las empresas deben construir ellos mismos nuevos modelos de negocios, a pesar de todos los obstáculos internos. Eso es lo que yo llamo “construcción de empresas corporativas” adecuada y no tiene alternativa.
A lo largo de los años, mi empresa y yo hemos creado más de 100 nuevos proyectos comerciales en nombre de grandes organizaciones y en cooperación con ellas. A continuación se detallan los aprendizajes que hemos descubierto al trabajar con grandes bancos, minoristas, aseguradoras, grupos de salud, empresas de alimentos, firmas de capital privado y fondos soberanos.
Las causas fundamentales tanto del éxito como del fracaso no tienen nada que ver con la innovación ni con el proceso de aventurarse en sí. El primer factor clave del éxito es tener una visión clara del futuro de la empresa matriz, no de la nueva iniciativa empresarial, basada en una comprensión común de la dinámica del mercado en general. Para respaldar esa visión, debe existir una ambición financiera clara. Es clave construir una visión común del futuro tanto entre la alta dirección como entre los accionistas. Esto ayuda a crear la historia del capital, que los líderes deben aceptar y comprometerse, y los accionistas literalmente deben comprar, ya sea inyectando efectivo o renunciando a dividendos.
Igualmente importante es establecer una gobernanza adecuada. Muchos directivos subestiman enormemente este aspecto, porque en su negocio normal el gobierno corporativo existente funciona perfectamente bien. Pero operar un nuevo negocio bajo el mismo gobierno que su negocio principal significa despojarlo de cualquier posibilidad de éxito. Para nuevos negocios, debe crear muchos grados de libertad y, a menudo, independencia total para que la empresa encuentre su camino.
Otra lección: las ideas surgen a montones. Incluso después de lanzarse al mercado, el 89% de las startups más prometedoras nunca logran escalar, como lo ha demostrado nuestro análisis. Desde la etapa más temprana del embudo de análisis sistemático del mercado, selección de ideas y búsqueda de acuerdos hasta una empresa que escala, vemos una tasa de pérdida total del 97% a lo largo del camino. Es por eso que enamorarse de sus ideas y gastar demasiado en las primeras etapas de desarrollo es una idea terrible. Sólo después de que una empresa haya logrado adaptarse al producto-mercado se debe comenzar a duplicar agresivamente la apuesta con inversiones posteriores, hasta que la nueva empresa comercial alcance escala. Aquí es también cuando se pone en realidad caro y es por eso que, en primer lugar, se necesita un fuerte mandato de los accionistas, porque necesitarán financiar el nuevo negocio durante su etapa de crecimiento, hasta que madure.
Una gran organización que busca crear nuevos negocios sólo tiene una opción: actuar de manera sistemática y programática tanto en fusiones y adquisiciones como en creación de empresas. Si hubiéramos sabido (y aplicado) lo que sé ahora, estoy convencido de que tanto la antigua empresa de viajes como mi startup de viajes seguirían existiendo.
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