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Roula Khalaf, editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
A Silicon Valley le gusta celebrar el fracaso como una guardería para el éxito, algo positivo, dado que el fracaso es una característica tan común en el mundo de las empresas emergentes. Alrededor del 90 por ciento de ellas fracasan, incluso en los buenos tiempos. “Fallar rápido, fracasar a menudo” es una frase que suele salir de los labios de los fundadores.
El último invierno del capital riesgo, en el que la financiación global cayó un 61% entre 2021 y 2023, ha provocado una nueva oleada de muertes corporativas. La empresa de datos CBInsights ha rastreado 483 fracasos recientes de empresas emergentes e identifica varias razones para su desaparición: quedarse sin efectivo (nunca es una buena idea), verse superado por la competencia, rivalidades entre fundadores y/o inversores, y agotamiento y desgaste profesional. La mitología de Silicon Valley sugiere que estos fracasos pueden ser un «momento de aprendizaje» que enseñe a los emprendedores resilientes a ser más inteligentes la próxima vez. «El éxito es un mal maestro», como dijo una vez el cofundador de Microsoft, Bill Gates. «Seduce a las personas inteligentes a pensar que no pueden perder».
Sin embargo, esta teoría seductora tiene dos defectos. En primer lugar, tiende a ignorar los daños colaterales y el costo humano del fracaso. Nadie celebra el fracaso de una empresa como la fraudulenta plataforma de intercambio de criptomonedas FTX, que vio a su fundador Sam Bankman-Fried ir a la cárcel, a pesar de que fue un «momento de aprendizaje» de otro tipo para los inversores. Rara vez escuchamos a quienes no tienen una segunda oportunidad. El fracaso puede aplastar la salud, la riqueza y las relaciones de las personas, arruinando vidas. Lo último que muchos fundadores fracasados quieren hacer es volver a subirse a una montaña rusa de emociones.
En segundo lugar, tendemos a exagerar la frecuencia con la que el fracaso conduce al éxito posterior. Un interesante artículo publicado este verano por la Asociación Estadounidense de Psicología sostenía que los beneficios del fracaso estaban sobrevalorados. “La gente espera que el éxito siga al fracaso con más frecuencia de lo que realmente sucede”, dijo Lauren Eskreis-Winkler, autora principal y profesora adjunta de la Universidad Northwestern.
El fracaso puede socavar la motivación y la confianza y no siempre lleva a las personas a autocorregirse. En la mayoría de los demás campos, asumimos que el comportamiento pasado es un buen predictor del comportamiento futuro. ¿Por qué, se preguntan los autores del artículo, pensamos de manera diferente cuando se trata del fracaso y el éxito?
De todos modos, en mi opinión, hay algo inspirador en la disposición de Silicon Valley a apostar por fracasos probables, aun cuando todo el mundo esté de acuerdo en que es mejor evitar el fracaso. El progreso económico depende de que haya gente audaz que asuma riesgos y aplique la tecnología de nuevas maneras para hacer cosas diferentes, a veces disparatadas. El informe de esta semana del ex primer ministro italiano Mario Draghi sobre cómo impulsar la competitividad de Europa contenía muchos remedios tecnocráticos valiosos que deberían implementarse rápidamente, pero debería haber hecho hincapié en el cambio cultural y la tolerancia al fracaso necesarios para estimular una mayor iniciativa empresarial que asuma riesgos.
Los responsables políticos europeos podrían aprender mucho de un ensayo mucho más breve del inversor tecnológico Paul Graham, que recientemente distinguió entre lo que llamó el modo fundador, en los primeros días de cualquier start-up, y el modo gestor, cuando los inversores insisten en que se necesitan “adultos” para hacer crecer un negocio. Basándose en la experiencia de varios fundadores, Graham sostuvo que a menudo era un error que las empresas pasaran demasiado rápido del primero al segundo. Las empresas necesitan conservar la cultura de la toma de riesgos urgente y la experimentación que caracteriza al modo fundador.
El modo directivo se aplica claramente a las empresas más grandes, donde la innovación incremental es la norma y la innovación disruptiva la excepción. Podría decirse que también es la mentalidad predeterminada de gran parte de las empresas europeas. El ideal, por supuesto, es combinar lo mejor de ambos modos: el alcance y las capacidades de una gran empresa y el espíritu y la flexibilidad de una pequeña, como ha escrito el fundador de Amazon, Jeff Bezos. Para sobrevivir en nuestra era digital de rápidos cambios, incluso una empresa tan enorme como Amazon necesita mantener una mentalidad experimental y obsesionada con el cliente desde el primer día.
Esto es especialmente difícil cuando las estructuras de incentivos cambian en las empresas más grandes, cuando la burocracia y la política corporativas se entrometen y los salarios y las bonificaciones regulares se vuelven más importantes que las acciones. Eso, con demasiada frecuencia, conduce a priorizar la minimización del riesgo por sobre la maximización de la recompensa, como lo describió perfectamente el economista John Maynard Keynes: “La sabiduría mundana enseña que es mejor para la reputación fracasar de manera convencional que triunfar de manera no convencional”.
La genialidad de Silicon Valley es que desprecia el fracaso convencional y trata de crear un espacio seguro para el éxito no convencional. Cada vez más empresas, especialmente en Europa, deben volver a adoptar ese modelo de fundador.
john.thornhill@ft.com
