En 2006, Nokia era el líder mundial en teléfonos móviles, con un crecimiento de dos dígitos. Fueron calificadas como la octava empresa más innovadora del mundo, según Semana de Negocios. ¿Qué podría salir mal?
Resulta que muchos.
En 2006, Nokia me invitó a dar una conferencia sobre cómo impulsar el crecimiento a través de la innovación ante un grupo de élite de 50 de sus gerentes de “alto potencial”, que volarían a Palo Alto desde todas partes del mundo. Una encuesta que realicé antes de la sesión debería haberme alertado sobre el futuro dilema de Nokia. Pregunté sobre las barreras a la innovación, casi esperando que dejaran esa pregunta sin respuesta. En cambio: «Somos reacios al riesgo». “Nuestra mentalidad operativa domina” y sufrimos el síndrome de las grandes corporaciones”.
Todavía recuerdo haberle hecho una pregunta a este grupo: “Si trabajo para ustedes y tengo una idea, ¿qué quieren que haga con ella? Un gerente habló y dijo: “Sólo te aconsejo que lo olvides. En esta empresa, simplemente te frustrarás; Hay tanta burocracia que nunca llegarás a ninguna parte con la idea”.
Hice pasar lo que había aprendido sobre Nokia como una anomalía: «El crecimiento rápido cubre muchos pecados». Pero un año después, Nokia descubrió lo contrario. En 2007, Apple presentó el iPhone y Nokia comenzó su espectacular caída en desgracia. Lamentablemente no estaban preparados para el punto de inflexión que de repente se les presentó.
Estamos a punto de afrontar el mayor punto de inflexión empresarial y social de la historia y, al igual que Nokia, no estamos preparados.
El futurista Ray Kurzweil define la Singularidad como un período durante el cual el ritmo del cambio tecnológico será tan rápido, su impacto tan profundo, que la vida humana y los negocios se transformarán irreversiblemente. Ya casi hemos llegado y los impactos están en todas partes.
Se están produciendo revoluciones simultáneas al mismo tiempo: en los negocios, en la sociedad, en la geopolítica y en el clima. Durante los próximos diez años, una industria tras otra experimentará cambios exponenciales. Las necesidades de los clientes cambiarán de la noche a la mañana. Las nuevas tecnologías surgirán a un ritmo récord. La fuerza laboral y el tipo de talento que se necesitará serán radicalmente diferentes. En mi trabajo, veo muchas empresas tomadas por sorpresa por el futuro de Singularity. Creo que el mayor problema al que se enfrentarán las organizaciones es el desafío del cambio rápido. Dentro de 10 años, las investigaciones sugieren que el cuarenta por ciento de las 500 empresas públicas más grandes ya no existirán.
Intel, una vez dirigida por un director ejecutivo (Andrew S. Grove) que escribió “Sólo los paranoicos sobreviven”, quedó atrapada sirviendo a los mercados de PC y centros de datos. Intel se perdió la tendencia de los teléfonos inteligentes. Diez años después, se perdieron la revolución de la IA. Pero el rival de Intel vio la oportunidad y aprovechó la oportunidad. Nvidia reutilizó sus chips diseñados para videojuegos y comenzó a usarlos para impulsar la revolución de la IA.
Boeing afronta su propio Momento de Singularidad. Una vez que el compromiso de la empresa con la seguridad y la calidad fue insuperable. Su lema era «Si no es Boeing, no voy». Boeing engulló a sus rivales y se expandió desde aviones hasta equipos militares y cohetes. El cohete Saturno V que impulsó el viaje del Apolo 11 a la luna fue fabricado con orgullo por Boeing.
Pero entonces los contadores se hicieron cargo. Hoy Boeing parece caer en picada sin fin. Dos de sus aviones 737 Max se estrellaron, matando a cientos de pasajeros, todo porque, como revelaron varias investigaciones, Boeing intentó evitar los costos de reentrenamiento de los pilotos.
Dos astronautas, viajando en una nave espacial Starliner construida por Boeing, llegaron a la Estación Espacial Internacional el 6 de junio de 2024. Esperaban quedarse allí una semana. Pero debido a una vergonzosa serie de fallos técnicos todavía están allí. No regresarán a la Tierra hasta febrero. La NASA califica a Starliner de «demasiado arriesgado».
Mientras tanto, su rival SpaceX está aprovechando al máximo su Momento de Singularidad. Sus cohetes Falcon 9 están impulsando un crecimiento y una participación de mercado sin precedentes. El Falcon 9 se desarrolló a una fracción del costo que le costó a Boeing desarrollar sistemas comparables. La insistencia del director ejecutivo, Elon Musk, en un modelo de pago de precio fijo basado en hitos empujó a SpaceX a adoptar un enfoque de ingeniería más ágil e innovador. Boeing siguió cojeando con el tradicional modelo de negocio de “costo plus”.
Para prosperar y prosperar en la próxima década, las organizaciones y sus líderes deben lidiar con el ritmo cada vez mayor del cambio y la necesidad de perturbar o ser perturbados constantemente.