A menudo escuchamos malas noticias sobre la generación más joven en el lugar de trabajo. Por ejemplo, una encuesta afirma que es más difícil trabajar con la Generación Z que con las generaciones anteriores, y otra encuesta encontró que hasta el 40% de los líderes empresariales consideran que los graduados universitarios de la Generación Z «no están preparados para el lugar de trabajo» y, por lo tanto, el 94% de los ese grupo evita contratarlos. Pero, afortunadamente, existe una visión alternativa. Según la Dra. Sarah Adler, directora ejecutiva y fundadora de Wave y profesora clínica asociada de psiquiatría en Stanford, los miembros de la Generación Z son “excepcionalmente resilientes” y, si sabes cómo trabajar con ellos, pueden aportar muchas fortalezas al lugar de trabajo.
La Generación Z es «la generación de la miseria», señala Adler en una conversación reciente, porque han visto «un montón de problemas». Dada la pandemia y las condiciones económicas y sociales, desde las redes sociales hasta la epidemia de soledad, la Generación Z se ha ganado su miseria. Pero, como explica Adler, “también son la primera generación que tiene una taxonomía y un lenguaje para la salud emocional. No luchan contra el mismo tipo de estigma en términos de hablar sobre salud mental y acceder a la salud mental. Pueden pedir ayuda y recursos”. La resiliencia, la autoconciencia y la voluntad de la Generación Z de buscar lo que necesitan en realidad permiten que las organizaciones se beneficien de algunas de las mismas características que a menudo molestan a los líderes cuando administran a los empleados de la Generación Z.
No los contrates si no quieres encargarte de ellos
Siempre es más difícil tratar con empleados menos aculturados, pero esto es particularmente cierto para las personas “que se preocupan exponencialmente más por quiénes son y qué representan que los millennials, los Boomers y los Gen Xers”, dice Adler. Los candidatos de la Generación Z anhelan “expectativas muy claras y transparencia sobre quiénes somos como organización”, señala. «Es necesario evaluar la idoneidad del ajuste dentro de la organización y qué recursos tenemos como organización para dar forma o presentar la realidad de la situación para que potencialmente puedan optar por no participar».
Garantice la congruencia entre la cultura de su organización y la información que presenta durante el proceso de entrevista. Y si sus gerentes no tienen el tiempo, el compromiso o las habilidades gerenciales para inculcar su cultura corporativa y sus hábitos de trabajo en los nuevos empleados de la Generación Z, puede que no tenga ningún sentido contratarlos.
Crear nuevas normas de gestión
«La mayoría de los mandos intermedios no están realmente capacitados para ser gerentes», dice Adler. «Están capacitados para tener razón» y su «incapacidad para gestionar o acorralar a la Generación Z es en realidad nuestro déficit en la capacitación de nuestros gerentes en el establecimiento de expectativas adecuadas y procesos apropiados, consistentes, repetibles y mensurables». La Generación Z expresa mucho más lo que no les funciona que las generaciones anteriores, por lo que si no ha evaluado sus propias fortalezas y debilidades gerenciales, es menos probable que interactúe exitosamente con los empleados de la Generación Z y puede obtener mucho de rotación y retroceso.
Puede resolver este problema capacitando a los mandos intermedios e instituyendo procesos efectivos que estructuren las experiencias de los empleados. Por ejemplo, dice Adler, ¿“todos los empleados que entran tienen una puntuación de 30-/60-/90-? [day plan]”para que los nuevos empleados comiencen con el pie derecho. De manera equivalent, establecer normas de “contención, estructura y proceso” evita el riesgo de que los gerentes se vean atrapados en el intento de apoyar personalmente a los miembros desregulados de la Generación Z.
Una estructura clara y consistente evita que los gerentes actúen como terapeutas y mantiene su énfasis en la capacidad de los empleados para realizar el trabajo de manera efectiva en lugar de tratar de controlar sus sentimientos. La implicación excesiva emocional a menudo crea desequilibrio porque depende de cuánto se preocupa un gerente por cada empleado particular person. Cuando la atención se centra en realizar el trabajo y en lo que el empleado necesita para lograr sus objetivos, toda la estructura normativa se puede aplicar de manera más consistente y equitativa, cualesquiera que sean las necesidades del empleado.
Reúnase con más frecuencia y coherencia
Otro proceso de liderazgo útil es mantener reuniones individuales estructuradas. El verdadero apoyo a los empleados de la Generación Z garantiza que se sientan seguros en sus condiciones de trabajo y sepan cómo manejar cualquier problema (incluidos los personales) que surja en el desempeño de sus trabajos: cómo plantear un problema, a quién acudir, dónde ir. «Quieren desesperadamente conectarse», dice Adler. “Quieren tener esperanzas, quieren sentirse muy involucrados. Pero si no inviertes en darles un espacio donde darles expectativas claras, es posible que no estén preparados para resolverlo por sí mismos”.
Las reuniones individuales de Adler con su personalized siguen el mismo formato y ella enseña a sus gerentes a usarlo con sus propios subordinados directos. “Es su trabajo como empleado sacar a la luz lo que está haciendo, brindarme actualizaciones y pedirme ayuda”, explica. «Les daré los plazos que necesito, las expectativas que tengo y una oportunidad para que hagan preguntas contextuales».
Enseñe formas útiles de comunicarse
Los líderes y gerentes de la Generación Millennial, X y Boomer tienen vocabulario y expectativas diferentes a los de los líderes de la Generación Z, pero la comunicación informal de la Generación Z y su incomodidad con la jerarquía organizacional pueden moldearse. «Tienen una completa falta de comprensión de la comunicación corporativa o de cuáles son las reglas de participación», dice Adler. “Su comunicación no está sujeta a las típicas limitaciones jerárquicas, porque la mensajería digital y los mensajes de texto y la comunicación son los grandes informalizadores. Hay una falta de dinámica de poder en el mensaje mismo que se ve reforzada por la informalidad”.
Es very important enseñar a la Generación Z cuándo es necesario pasar de la comunicación digital al teléfono o incluso cara a cara. Por ejemplo, pueden ocurrir muchos malentendidos en Slack. “Lo que le enseño a mi organización es que en el momento en que sientas que hay un malentendido, únete y ponlo en línea”, dice Adler. «Y esté siempre dispuesto a iniciar una conversación en tiempo genuine». La Generación Z no «quiere estar en reuniones, porque las reuniones son ineficientes y hacen perder tiempo», señala, pero es necesario crear una cultura en la que se acepte que los malentendidos en la comunicación requieren conversaciones de seguimiento, ya sea cara a cara. , vídeo o teléfono. «Ahí es donde puedes obtener más matices, más inflexión, más comprensión, y no dependes de la taquigrafía de la comunicación digital casual».
Benefíciese de su postura inquisitiva
Otra razón por la que a los gerentes les resulta difícil trabajar con la Generación Z es que hacen demasiadas preguntas, pero se puede utilizar su interés en los datos y la claridad para resaltar las debilidades de la organización. Adler sugiere replantear las interminables preguntas de la Generación Z. “Ella nos está dando el regalo de los defectos en nuestra comunicación y nuestro pensamiento. Ella señala las preguntas que no estamos respondiendo por ella y nos muestra los lugares donde los clientes se confundirán, los capitalistas de riesgo se confundirán y otros miembros del equipo se confundirán”, dice. «Si la única forma de comunicarse con la Generación Z es tener su propia agenda y approach estratégico muy claro, eso lo obliga a trabajar y pensar para poder explicar el contexto que beneficiará a la organización».
Adler acoge con agrado los cuestionamientos profundos (y sus posibles desafíos) en su propia organización. “Si no he dado un contexto claro, la gente no sabrá cómo conectar con su trabajo”, explica. “Simplemente seguirán las formalidades y eso no es lo que quiero. Quiero un equipo que esté alineado y comprometido para obligarme a pensar y trabajar y no solo confiar en mis habilidades de narración y comunicación. Me obliga a ser claro. Me obliga a pensar y ser [self-]crítico sobre mi comunicación y mi resolución de problemas”.
Utilice comentarios hábiles para activar el interruptor de participación
Otro beneficio de contratar a la Generación Z proviene específicamente de su juventud. «Tienen curiosidad intelectual y energía que me gustaría infundir en algunos de mis colegas más hastiados», reconoce Adler. “Y podemos aprovechar eso absolutamente tratándolos de manera colaborativa. Si los miramos como un espejo de nuestra estrategia de comunicación y les preguntamos: ‘¿Qué opinas de esto? ¿Cuál es tu opinión? Si podemos invertir en incorporarlos a la conversación y adoptar un enfoque más colaborativo que demuestre respeto a pesar de su juventud, ¡es otra fuente de retroalimentación! La retroalimentación es fabulosa y obtenemos energía de ella”.
En sus reuniones individuales, Adler siempre hace dos preguntas: «¿Qué comentarios tiene para mí?» y «¿Cómo puedo ayudarte de una manera que no has podido expresar hoy?» Ella explica: “Estoy demostrando constantemente que para tener curiosidad intelectual es necesario poder equivocarse. Demuestro mis propios errores constantemente”. Si los gerentes dejan claras sus expectativas y su retroalimentación es consistentemente funcional, basada en evidencia y específicamente sobre el trabajo en lugar de parecer un ataque a la persona, la retroalimentación se recibirá como parte de un proceso sistémico de colaboración, lo que hace que sea más fácil aceptar y actuar en consecuencia. Ella recomienda darle tiempo al empleado para considerar los comentarios y luego discutirlos en la próxima reunión, utilizando mensajes como: “¿Qué puedes aprender de esto? ¿Cómo puedo apoyarte para mejorarlo? ¿Qué no hice para ayudarte o prepararte para el éxito?
Invierta tiempo para explicar y modelar los comportamientos que desea ver en los empleados de la Generación Z. Si acepta la realidad de sus preocupaciones y necesidades y al mismo tiempo continúa compartiendo su visión y valores a medida que evolucionan, puede desarrollar un segmento de la fuerza laboral que brindará soluciones creativas y desarrollará un compromiso feroz con su organización.
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