Un cambio importante en un lugar de trabajo podría generar una rotación significativa de empleados, pero las empresas deben ser conscientes de que puede desarrollarse con el tiempo en lugar de inmediatamente y planificar en consecuencia, dice un investigador de la Universidad de Nebraska-Lincoln.
La rotación colectiva (varios empleados que dejan unidades de trabajo o una organización en estrecha sucesión) es un tema de creciente interés para los líderes de la industria porque puede ser desestabilizador que muchos empleados se vayan a la vez, dijo Jenna Pieper, profesora asociada de administración.
Una rotación colectiva significativa puede ser provocada por «shocks a nivel de unidad» o cambios que afectan a muchos, si no a todos, los empleados. Esos eventos, que incluyen fusiones, quiebras o cambios de liderazgo, presentan desafíos de gestión diferentes a la rotación provocada por desarrollos que podrían afectar a los empleados individuales.
Pieper y sus colaboradores centraron su investigación en un tipo específico de impacto, la partida de un gerente, al analizar 239 salidas de gerentes generales de unidades de un minorista con sede en EE. UU. entre 2012 y 2014. Choque a nivel de unidad”, aparece en el Journal of Applied Psychology.
Entre los hallazgos del equipo se encuentra que, si bien la partida de un gerente, por cualquier motivo, puede provocar una rotación, no es consistente, inmediata ni predecible cómo responderán los empleados.
“Pensar cómo se puede desarrollar la rotación colectiva a lo largo del tiempo es una de las principales contribuciones de este trabajo”, dijo.
La mayor parte de la investigación en el campo se ha centrado en cómo las conmociones individuales, como recibir una oferta de trabajo no solicitada o que se le niegue un ascenso, influyen en la rotación de empleados. Hay menos investigación disponible sobre cómo la rotación colectiva afecta a los equipos y la cultura del lugar de trabajo.
“Si los shocks a nivel de unidad funcionaran como shocks relevantes individualmente, cada empleado reevaluaría de forma independiente su apego a la unidad y seguiría uno de los caminos relevantes del modelo en desarrollo”, dijo Pieper. “Sin embargo, los choques a nivel de unidad dan como resultado una acción colectiva que trasciende a los individuos”.
“A medida que los empleados busquen reducir la incertidumbre, compartirán información para dar sentido a un shock e interpretar conjuntamente sus implicaciones”, escribieron los autores.
Los empleados individuales a menudo tienen sus propias interpretaciones y emociones sobre la partida de su gerente. Cuando comparten esas opiniones con colegas, la evaluación de la situación por parte del grupo puede cobrar vida propia, creando lo que los investigadores llaman “contagio de rotación”.
En resumen, las influencias sociales y las reacciones de los empleados se entrelazan, y la rotación posterior dentro de una unidad no se puede atribuir solo a razones individuales para dejar el equipo.
Los empleados pueden sorprenderse o desanimarse por un cambio de liderazgo, pero es posible que no tomen medidas al principio. Sus respuestas pueden depender de una variedad de factores: cómo responden sus compañeros de trabajo la cercanía de su relación de reporte con el gerente saliente su evaluación de cómo el cambio podría afectar sus perspectivas individuales con la empresa y opiniones sobre el nuevo gerente y el mercado laboral, por nombrar algunos.
Sin embargo, la rotación podría desarrollarse más tarde, a medida que esas incertidumbres se aclaren, dijo Pieper.
Las empresas deberían “considerar el efecto dinámico de la rotación colectiva y darse cuenta de que es posible que no suceda todo en un solo momento, y que no suceda de inmediato”, dijo Pieper. “Demostramos en el estudio que puede haber un retraso. Si eso sucede, las empresas pueden tener una falsa sensación de seguridad de que todo está DE ACUERDO.”
Además, esta investigación identifica una “fase de interrupción” después de un shock a nivel de unidad. Por lo tanto, en lugar de examinar o esperar una rotación colectiva en un solo momento, los gerentes deberían considerarla dinámica e impredecible. La rotación puede ir y venir durante este tiempo, ya que «la reevaluación del trabajo se vuelve contagiosa, lo que motiva las decisiones de renunciar más allá del shock inicial a nivel de unidad».
“El hecho de que no tenga ninguna facturación en este momento no significa que no tendrá algo en un par de semanas, o en un mes más o menos, ese es el resultado de ese shock”, dijo Pieper.
Las circunstancias de la salida de un directivo son clave: ya sea de forma voluntaria, por una promoción interna o por un despido. La forma en que se reemplaza al gerente también puede ser importante, especialmente si la empresa elige una contratación interna o externa.
Pieper y sus coautores enumeraron varios pasos que las empresas pueden tomar para disminuir el efecto de la rotación colectiva:
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Planifique una rotación colectiva que se desarrolle con el tiempo en lugar de una rotación que ocurra en un solo punto en el tiempo.
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Considere dónde podría concentrarse la rotación al comprender la proximidad de los empleados al choque a nivel de unidad De esa manera, los gerentes pueden enfocar los esfuerzos de retención en grupos de empleados específicos.
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Tener un strategy de comunicación efectivo. Brindar información sobre por qué ocurrió la partida y cómo afectará a la unidad “puede reducir la incertidumbre y ayudar a los empleados a entender el impacto”.
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Considere que las promociones internas para reemplazar a un gerente que se va pueden suprimir la rotación.
Pieper dijo que la investigación futura debería profundizar en el impacto de otros tipos de shocks a nivel de unidad en la rotación, así como también cómo se desarrollan las tendencias en diferentes contextos y culturas.
Los coautores de Pieper son Mark A. Maltarich y Anthony J. Nyberg, Escuela de Negocios de la Universidad de Carolina del Sur Greg Reilly, Escuela de Negocios de la Universidad de Connecticut y Caitlin Ray, Facultad de Relaciones Laborales e Industriales de la Universidad de Cornell.
