- Después de graduarse, Lauri Union se hizo cargo del fallido negocio de techos de cartón corrugado de su familia en 1992.
- Como presidenta y directora ejecutiva de 27 años, logró darle un giro a la empresa y venderla años después.
- Union compartió cinco principios que, según ella, la ayudaron a salvar el negocio que se hundía ligado a su nombre.
Nunca me propuse hacerme cargo del negocio familiar. Mi abuelo fundó una empresa de techos corrugados en Carolina del Norte en 1946, y en la década de 1990 mis padres la dirigían mientras yo terminaba la escuela de negocios. Mi plan después de graduarme era vivir en Boston con mi esposo.
Pero cuando mi padre enfermó, la empresa se encontraba en una situación financiera desesperada. Mi madre, que no tenía experiencia en liderazgo empresarial, intervino e intentó cambiar las cosas, pidiéndome ayuda. El negocio parecía perdido, pero quería ayudar a saldar las deudas de mis padres.
Eso significó que en 1992, a los 27 años, me convertí en presidente y director ejecutivo de un barco que se hundía. La moral estaba baja y acabábamos de perder a nuestro cliente más importante, que aportaba el 25% de nuestros ingresos.
Tuve que reformar la empresa y pude convertirla en rentable, con el tiempo aumentando nuestro personal a 350 y vendiéndola a una firma de capital privado en 2004. Aquí hay cinco lecciones para administrar una empresa familiar que me ayudaron a lograrlo.
Deja tu ego en la puerta y siéntete cómodo diciendo «No lo sé».
La gente suele pensar que ser líder significa saber qué hacer. Cuando me uní al negocio de mi familia, llegué con prestigiosos títulos académicos, incluido un MBA de Harvard. Pero antes solo trabajé allí durante 6 semanas en un verano, así que sabía muy poco al respecto. Tampoco nunca había dirigido ninguna organización.
Rápidamente me di cuenta de que las personas que trabajaban en el negocio tenían un conocimiento tremendo y que yo podía contribuir mucho más haciendo preguntas abiertas que tratando de tomar el control y decirle a la gente qué hacer. Pasé la mayor parte de mis primeros meses entrevistando gente de la empresa y descubriendo el negocio.
Como resultado, en unos pocos meses tenía más conocimiento sobre el negocio y la industria que prácticamente cualquier otra persona en la empresa. Si bien cada persona conocía su función, yo era el único que había entrevistado a tanta gente que tenía una perspectiva amplia de la empresa. Lo imaginé como si cada uno tuviera su propia porción del pastel, pero mi objetivo era ver el pastel completo.
Manténgase cerca de su familia, pero no permita que las emociones familiares interfieran con sus decisiones.
Trabajar con la familia puede generar emociones fuertes, como frustración cuando un padre te dice qué hacer frente a otros empleados que estás tratando de liderar. O un sentimiento de rechazo cuando un padre no reconoce lo que consideras un gran logro.
Las familias transmiten emociones entre sus miembros, por lo que las emociones negativas pueden generar una espiral. Esas emociones negativas pueden llevar a las personas a tomar decisiones que las hagan sentir mejor, en lugar de decisiones que funcionen mejor para el negocio. Y esas emociones negativas pueden dañar seriamente las relaciones familiares.
Sea consciente de sus emociones y empático con su familia, pero esté dispuesto a tomar decisiones que logren objetivos compartidos, aunque sean difíciles. Pasar tiempo personal fuera del trabajo con mi mamá también nos ayudó a mantenernos unidos, incluso si no estuviéramos de acuerdo sobre algo en el trabajo.
Es más fácil lograr que los empleados se sumen a los valores de su familia. Usa eso.
Las empresas familiares tienen un superpoder en su capacidad de liderar consistentemente a través de un conjunto de valores con los que los empleados y clientes pueden identificarse. Eso hace que el trabajo de administrar el negocio sea significativo para usted y para otras partes interesadas.
En mi caso, me di cuenta de que los empleados de toda la vida recordaban lo que solía representar la empresa de mi abuelo y se sentían desanimados por muchas de las prácticas más recientes de la empresa. Los empleados mentían a los clientes y todos se comportaban como si estuvieran en un equipo perdedor.
Cuando conocí a uno de los ex trabajadores jubilados de la empresa, recordó cómo mi abuelo insistió en no aumentar los precios de los techos después del huracán Hazel en 1954. Esa historia me llamó la atención, así que la compartí en una reunión de la empresa.
Otros empleados se pusieron de pie y contaron historias similares. Al final de la reunión, acordamos que pase lo que pase, siempre haremos lo correcto, incluso si eso significara menores ganancias. Nunca mentiríamos a un cliente y siempre admitiríamos si no pudiéramos entregar lo que el cliente quería.
Ese fue un punto de inflexión para la empresa. Nuestros empleados sintieron que podían ser auténticos, lo que guió a la empresa en el futuro y contribuyó a nuestro crecimiento.
No tengas miedo de llevar el negocio en una nueva dirección respecto a la que hicieron tus padres.
Las empresas familiares pueden tardar en cambiar porque es valioso aferrarse a las tradiciones o a las relaciones a largo plazo con empleados y clientes. Los padres que dirigen una empresa familiar pueden esperar que sus hijos se unan y sigan sus pasos.
Pero el negocio medio actual sólo dura unos 10 años. Las familias que intentan que la próxima generación siga el molde corren riesgo. Es posible que la próxima generación no esté plenamente comprometida y que la empresa no pueda mantenerse al día.
Mi consejo es que encuentres tus propios zapatos y lideres el negocio hacia adelante.
En mi caso, lo que era evidente en mi empresa familiar era que no era un muy buen negocio y estaba mal posicionado en un mercado en declive. Nuestra base de clientes se estaba reduciendo, nuestro equipo era viejo y los empleados no habían recibido aumentos en cinco años. Teníamos seis instalaciones en varios estados, la mayoría acumuladas con productos viejos.
Cuando asumí el mando, decidimos cambiar completamente el modelo de la empresa. En lugar de realizar entregas al por mayor a muchos clientes en un área grande, nos concentramos en un área pequeña de clientes y entregamos envíos más pequeños rápidamente. Al final, tuvimos suficiente dinero para comprar una máquina nueva y a partir de ahí aprovechamos ese éxito.
No intente estar a la altura del estilo de liderazgo de otra persona.
En las empresas familiares, los líderes pueden moldear su propio estilo de liderazgo. Comprenda cómo otros han dirigido el negocio en el pasado, pero no se limite a eso.
Yo era una mujer joven que dirigía un negocio de materiales de construcción dominado por hombres. Todos los líderes del negocio, no sólo puestos como el de director ejecutivo, eran hombres. Los enfoques de muchos directivos eran más autoritarios, con lenguaje duro y posturas agresivas.
No me sentía cómodo con eso, pero era asunto de mi familia, así que podía experimentar diferentes formas de liderar. Intenté estar más tranquilo y curioso.
Encontrar mi propio estilo de liderazgo, en lugar de intentar estar a la altura del de otra persona, me convirtió en un líder más eficaz y genuino.
