Cuando los nuevos empleados se unen a Patagonia, se les entrega una copia de «Let My People Go Surfing». El fundador de la empresa, Yvon Chouinard, que escribió el libro en 2005, dijo que pretendía ser un «manual filosófico para los empleados de la Patagonia».
En el libro, Chouinard declara que tratar bien a los empleados es una responsabilidad corporativa clave. «Una cosa que nunca quise cambiar, incluso si nos pusiéramos serios: el trabajo tenía que ser agradable todos los días», escribió Chouinard. «Necesitábamos difuminar esa distinción entre trabajo, juego y familia».
Desde su fundación en 1973, Patagonia se ha posicionado como un nirvana en el lugar de trabajo: una comunidad más que una empresa, una que prioriza el bienestar de la Tierra y de sus empleados por encima de todo. Pero en los últimos años, a medida que las ventas se han desacelerado, la marca de ropa para actividades al aire libre se ha esforzado, eliminando puestos de trabajo redundantes, rastreando métricas de desempeño y prohibiendo prácticas de larga data como permitir que los representantes de ventas vendan muestras de la Patagonia a amigos y familiares. .
También ha comenzado a responder a la demanda de los clientes de entrega a la velocidad de Amazon. La reestructuración es un medio de supervivencia, una necesidad, dice Patagonia, para mantener a sus más de 3.000 empleados. Pero el minorista ahora está lidiando con las consecuencias de los empleados decepcionados que dicen que la nueva rigidez parece antitética al espíritu de la empresa.
«Siempre ha sido una cultura autocrítica», dijo a Business Insider Vincent Stanley, director de filosofía de Patagonia. «Cada vez que la empresa hace algo que no se entiende bien como parte de sus valores, se genera mucha reacción interna».
Patagonia es una empresa multimillonaria con más de 70 tiendas en todo el mundo. Los chalecos de 130 dólares y las chaquetas de 280 dólares de la marca tienen tantas probabilidades de lucirse en Wall Street como al aire libre, lo que le valió el apodo de «Patagucci». El compromiso de Patagonia de hacer el bien es parte integral de la marca. A lo largo de los años, ha donado el equivalente a 226 millones de dólares a causas ambientales y en 2001 creó un impuesto a la tierra, comprometiendo el 1% de las ventas para preservar y restaurar el medio ambiente natural.
Las ventas de Patagonia se dispararon durante la pandemia. Desde el verano de 2020 hasta el verano de 2022, las ventas crecieron a un ritmo de aproximadamente entre un 20% y un 25% en toda la empresa, dijo a BI Alan Adams, exrepresentante de ventas regional de EE. UU. para Montana, Wyoming y Alaska. Adams, quien dejó la compañía en 2023, dijo que las restricciones de COVID-19 llevaron a un auge «insostenible», y agregó que el renovado interés en las actividades al aire libre hizo que la gente se abasteciera de equipo y ropa para todo clima. Durante un período, mientras los puertos de California enfrentaban importantes retrasos, la Patagonia dependió de aviones para transportar alrededor de un tercio de sus mercancías. (Antes de la pandemia, alrededor del 80% del stock de Patagonia se enviaba en barcazas, una opción decididamente más respetuosa con el medio ambiente). Un portavoz de Patagonia le dijo a BI que ahora utiliza menos transporte aéreo que antes de la pandemia.
Una tienda de ropa Patagonia en Freeport, Maine, en abril de 2020. Robert F. Bukaty/AP
Patagonia comenzó a atraer una nueva base de clientes menos apegados a sus credenciales ecológicas y más exigentes con la entrega a alta velocidad.
«Lo que hacemos para hacer feliz al cliente y salvarnos de una reacción negativa no es ambientalmente sostenible», dijo un actual gerente de servicio al cliente, o CX, que ha estado en la empresa durante varios años. «Si a alguien no le gusta su reparación, no combina perfectamente, le enviamos un artículo nuevo durante la noche».
El portavoz de Patagonia dijo que había sido complicado sortear la demanda de gratificación instantánea. «Lo que no sé es cómo apoyamos a nuestro equipo de atención al cliente cuando los clientes dicen: ‘Bueno, Amazon me lo envía de la noche a la mañana. ¿Por qué no puede hacerlo Patagonia?'», dijo el portavoz. Añadió que Patagonia tiene una «garantía inquebrantable» para dar a los clientes un artículo nuevo si no les gusta una reparación. Si bien el envío nocturno es una opción, Patagonia intenta desviar a los clientes de esa opción con precios y mensajes, dijo.
Los trabajadores dijeron que Chouinard, que ahora tiene 86 años, era uno de los que normalmente cuestionaba las decisiones que priorizaban las ganancias sobre la sostenibilidad. Adams recordó que en un evento aproximadamente en 2013 en Idaho, Chouinard pareció sorprendido por lo grandes que eran los camiones de los representantes de ventas de Patagonia. Pateó una llanta y le preguntó a un representante: «¿Por qué tienes este camión enorme? Eso no es lo que hacemos».
En septiembre de 2022, Chouinard, que forma parte de la junta directiva de Patagonia, anunció que donaría sus acciones de la empresa a un fideicomiso recién formado para luchar contra la crisis climática.
Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, donó sus acciones de la empresa en septiembre de 2022. cervecero campbell
Aproximadamente en ese momento, Patagonia comenzó a reevaluar sus operaciones. Durante la mayor parte del año, dijo el portavoz, el equipo de liderazgo senior estuvo «encerrado en una habitación» pensando qué prioridades no estaban logrando y cómo se podría mejorar la toma de decisiones. También contrataron consultores para ayudar a reestructurar la empresa, añadió el portavoz.
Muchos empleados sintieron que la nueva dirección de Patagonia amenazaba directamente la utopía que les habían vendido a ellos y a sus clientes. Un trabajador del equipo digital expresó su preocupación por la función de compra ahora y pago después de Patagonia que se lanzó en junio pasado.
«Parece que se está animando a la gente a gastar más dinero del que pueden permitirse actualmente y a comprar más cosas que no necesitan, lo que va directamente en contra de la misión y el mensaje anticonsumo de Patagonia», dijo el empleado.
Stanley, director de filosofía de la empresa, dijo a BI que el crecimiento había generado «decisiones complicadas», como cómo equilibrar la salud empresarial a largo plazo con los valores fundamentales de la empresa y al mismo tiempo proporcionar un nivel constante de beneficios a todos los empleados. La estabilidad financiera, dijo, era crucial para que la Patagonia cumpliera sus compromisos.
Como muchas empresas a raíz de la pandemia, Patagonia se quedó con un excedente de personal e inventario, dijo Adams.
En los últimos años, ha intentado controlar los costos y racionalizar las operaciones comerciales. En el otoño de 2022, Patagonia dijo que dejaría de permitir que los representantes de ventas vendieran muestras de ropa adicionales a sus amigos y familiares. Adams, que ganó alrededor de 350.000 dólares en 2022, según documentos fiscales vistos por BI, dijo que se trataba de un cambio significativo. Dijo que incluso con un aumento prometido a su salario base y bonificación, habría esperado ganar poco menos de 200.000 dólares en 2023 según las nuevas reglas. (El portavoz dijo que los aumentos salariales y las bonificaciones estaban destinados a compensar por completo cualquier diferencia en el salario total de los representantes de ventas).
Al año siguiente, Patagonia revirtió una política de tres años de cierre durante la última semana de diciembre. El portavoz de Patagonia dijo a BI que la nueva política pedía a CX y a los empleados del almacén que se ofrecieran como voluntarios para los turnos de vacaciones para garantizar que los clientes recibieran el servicio durante la temporada alta.
En julio de 2023, Patagonia introdujo un plan de nivelación profesional para todos los empleados de EE. UU. definir más claramente los roles y adaptar los niveles salariales al estándar del mercado. La empresa también se centró más en el seguimiento de métricas entre equipos. «Solía ser que podíamos permanecer en el teléfono con un cliente durante una hora y media y simplemente conectarnos con él y hablar con él», dijo a BI el empleado de CX que ha estado en Patagonia durante varios años. «Y ahora nos critican por tener llamadas telefónicas largas».
El mostrador de recepción de la sede de Patagonia en Ventura, California, en 2014. El Washington Post/Getty
Sin embargo, finalmente la empresa comenzó a recortar puestos de trabajo. En junio, Patagonia dio a 90 empleados del equipo CX 72 horas para decidir si querían trasladarse a uno de los siete centros de EE. UU. o dejar sus trabajos. Sólo cuatro optaron por reubicarse, según un memorando interno visto por BI.
El portavoz de Patagonia le dijo a BI que los cambios eran «cruciales para que construyéramos una cultura de equipo vibrante» y que el equipo de CX tenía un exceso de personal de entre un 200% y un 300%.
Tres meses después, Patagonia anunció que habían despedido a 41 empleados de la empresa. En un memorando interno enviado el día en que se anunciaron los despidos, Stanley escribió que la empresa estaba experimentando la primera caída en las ventas de su historia. En una pregunta frecuente de seguimiento sobre los despidos, Stanley agregó que debido a las tensiones financieras, los viajes serían limitados, las bonificaciones se reducirían y se suspenderían las contrataciones en toda la empresa.
Los empleados no estarán entusiasmados con la idea de proteger el planeta si no se puede proteger a las personas que realizan ese trabajo.
Después de que se les dijera durante años lo importante que era la felicidad de los empleados e incluso de que se les entregara un libro que exponía estos méritos, los trabajadores quedaron conmocionados. En «Let My People Go Surfing», Chouinard calificó los despidos como «casi impensables» para la Patagonia y describió una ronda de recortes de empleo en 1991 como «el día más oscuro en la historia de la empresa».
Varias personas dijeron que el plazo de 72 horas para los empleados de CX era insuficiente para tomar una decisión de vida tan importante. Otro trabajador de CX que todavía está en la empresa dijo que el ultimátum se presentó sin «dignidad ni cuidado ni nada de lo que representa Patagonia». Durante una época en la que los trabajadores en general desconfiaban cada vez más de sus lugares de trabajo, muchos sintieron que Patagonia estaba tratando de «calmar el fuego» del personal, y un empleado lo llamó «una manera fácil de reducir su personal en lugar de esperar el desgaste».
Chouinard con Vincent Stanley, director de filosofía de la empresa. Obras patagónicas
Nick Helmreich, líder de equipo en la tienda de Patagonia en Reno, Nevada, desde 2022, recordó que un colega le dijo: «Camelot está realmente muerto».
Muchos empleados con los que habló BI dijeron que, a pesar de los recientes disturbios, la empresa todavía trataba a sus empleados mejor que la mayoría de las corporaciones. Pero dijeron que la marca no estaba a la altura de los estándares con los que se comercializa. En marzo, los 25 empleados que trabajaban en la tienda Reno de Patagonia formaron el primer sindicato de la empresa. «En realidad, el salario es sólo una de las razones para organizarse», afirmó Helmreich. «Los empleados no estarán entusiasmados con la idea de proteger el planeta si no se puede proteger a las personas que realizan ese trabajo».
El trabajador de CX que ha estado en la empresa durante años le dijo a BI que «el enfoque parece estar alejándose de los principios de respeto mutuo y comunidad que Patagonia ha defendido durante mucho tiempo».
Patagonia dijo que toma en serio las preocupaciones de los empleados.
Pero como Stanley escribió en su nota interna en septiembre, es posible que la fuerza laboral no siempre esté de acuerdo con las decisiones de los líderes: «El acto de equilibrio es delicado pero no es esencialmente un compromiso entre intereses opuestos (aunque implica algo de regateo). Estamos en nuestro «Es mejor cuando podemos tomar una sola acción que beneficie a cada una de nuestras partes interesadas, o a la mayor cantidad posible».