Los líderes a menudo enfrentan el dilema de impulsar el cambio, como ingresar a un nuevo mercado o realizar una adquisición, al tiempo que gestiona los riesgos involucrados. Las transformaciones en los negocios pueden conducir a una serie de desafíos, incluida la resistencia a los empleados, el desgaste y la productividad reducida a medida que los empleados se enfrentan con la nueva dirección. Lo he visto yo mismo al tomar decisiones para el reclutamiento de tigres: no todos pueden visualizar la recompensa a largo plazo cuando el cambio llega por primera vez a la agenda, incluso si el CEO y el equipo de liderazgo senior pueden ver los aspectos positivos en el horizonte.
Mujer escribiendo en pizarra mientras los colegas miran
existencias
La gente siempre temerá el cambio. La encuesta de Hopes and Fears de 2024 de PWC encontró que el 53% de los trabajadores a nivel mundial, sienten que hay demasiado cambios sucediendo a la vez, y el 44% está contento con la forma en que están las cosas en su lugar de empleo, y no hay necesidad de más agitación. Apenas podemos culparlos: la pandemia trajo un eje repentino en las prácticas laborales que nadie esperaba, la inteligencia artificial amenaza con alterar drásticamente los empleos, y la inestabilidad económica significa que la seguridad laboral no está tan garantizada como antes. La encuesta de PwC pinta una imagen de los CEO que intentan urgentemente evolucionar a sus empresas para seguir siendo competitivas a largo plazo, y los trabajadores que están atrapados entre las presiones actuales y un futuro incierto.
Con esto en mente, ayuda a mostrar a su gente las oportunidades que una transformación comercial podría pagarlos. Esta podría ser la oportunidad de trabajar en una nueva ciudad o ubicación, una forma de desarrollar sus habilidades para progresar en su carrera o, en última instancia, una recompensa financiera por una mayor rentabilidad y nuevas fuentes de ingresos. Sin embargo, tenga en cuenta que las personas tienen diferentes apetitos y perfiles de riesgo: algunas pueden consolarse a través de mejores líneas de comunicación, mientras que a otras les gusta saber que tienen una opinión sobre las decisiones que se toman en su nombre. Es importante tener una idea de la cadencia de comunicación que funcionará durante un gran cambio, y cuánto los equipos podrán procesar y seguir siendo comprometidos con el negocio.
Dicho esto, involucrar a todos desde el principio requiere mucha energía, atención y recursos. Aunque la mayoría de los empleados ahora aceptan que el cambio es una nueva constante, «cuanto más, más feliz» no es necesariamente cierto para quién eliges para subir a bordo para impulsar el proceso de transformación. Pero mantener a ese equipo demasiado pequeño también podría ser contraproducente, según la investigación publicada en McKinsey, que encontró que las transformaciones que involucran al menos el 7% de los empleados tienen el doble de probabilidades de dar un retorno positivo a los accionistas que aquellos con equipos de cambio más pequeños. Por lo general, las organizaciones solo involucran solo el 2% en promedio, por lo que este grupo es más grande de lo que podría pensar.
Es importante construir un equipo robusto que defienda el cambio compuesto por una amplia gama de empleados: los visionarios que están felices de correr riesgos pero también personas que desafiarán las decisiones que tome. Valientes colegas que pueden hacer preguntas difíciles como ‘¿Cómo funcionará esto?’, ‘¿Perderemos personas si hacemos esto?’ Vale la pena su peso en el oro durante una transformación, ya que las implicaciones de los cambios importantes a menudo son complejas y amplias. Acepte que cometerá algunos errores o pasos en falso en el camino también, y prepárese para cambiar de dirección o al menos quitar el pie del acelerador. Tomé una decisión sobre la apertura en un nuevo mercado que requirió una pausa, pero una vez que lo hice, la nueva empresa volvió a obtener ganancias. Los CEO que empujan ciegamente cuando aparecen las banderas rojas pueden meterse en muchos problemas, perder personas clave en el camino y terminar en una posición peor que cuando comenzaron.
La forma en que te comunicas también es crucial para el éxito de una transformación. Los empleados esperan que sea transparente sobre lo que está sucediendo, pero habrá momentos en los que no es apropiado compartir cada detalle de una transacción comercial o lanzamiento del producto. Por un lado, es importante vender cosas a las personas internamente, pero por otro, vale la pena tener un sexto sentido sobre qué compartir y cuándo. Es posible que los accionistas necesiten conocer ciertas decisiones antes que los empleados, por ejemplo, pero poner suficiente información puede ayudar a obtener comentarios cruciales sobre las mejoras que se pueden hacer. Si las personas sienten que han tenido aportes en una decisión importante, puede parecer que se les compró su éxito, en lugar de la sensación de que están teniendo algo «para» que genere la desconexión.
No se puede negar que la transformación comercial puede sentir aterrador, pero con el enfoque correcto, no tiene que hacerlo. Construir un equipo de campeones de cambio, tomar comentarios a bordo y comunicarse de manera transparente alimentará un cambio exitoso.
