Servicios empresariales globales como función estratégica | BCG

Los servicios empresariales globales (GBS), que alguna vez fueron una organización revolucionaria dentro de muchas empresas, se encuentran hoy en una encrucijada. Creadas en la década de 1990 para centralizar tareas transaccionales para finanzas, recursos humanos y otras unidades internas, muchas funciones de GBS han alcanzado un punto de inflexión estratégico: requieren que los líderes corporativos tomen decisiones cruciales sobre el futuro de sus organizaciones de GBS.

Un estudio reciente de BCG mostró que sólo el 41% de las empresas cree que GBS crea valor. Teniendo esto en cuenta, los líderes de estas funciones de soporte deben mejorar su juego en un momento en que las empresas de todo el mundo enfrentan desafíos sin precedentes en su forma de operar. Los ajustes marginales a la estrategia GBS ya no son suficientes.

A medida que las limitaciones de los modelos tradicionales se vuelven evidentes, GBS debe pasar de una función puramente operativa a una más estratégica. Aunque las organizaciones globales de servicios empresariales han estado a la vanguardia del cambio en el pasado, ahora necesitan reinventarse para crear funciones de soporte y habilitación que sean más resilientes, flexibles y escalables. También necesitan ampliar sus estatutos y ofrecer más actividades de valor agregado, como cobros y pagos, gestión de clientes e incluso funciones de ventas.

La próxima generación de funciones de GBS está cada vez más estrechamente entrelazada con el éxito corporativo, y el modelo GBS, como amplificador clave del cambio, está a punto de ocupar un lugar central, creando valor más allá de sus contribuciones heredadas. GBS puede liderar la transformación de áreas como la experiencia del cliente, las operaciones y la capacitación de los trabajadores. Esto requiere que las corporaciones adopten una nueva mentalidad y un nuevo marco que llamamos “Más allá del GBS”.

Una visión audaz para los servicios empresariales globales

Bajo el modelo tradicional de GBS, tanto los ejecutivos de C-suite como de GBS se han centrado en gran medida en consolidar tareas, maximizar la eficiencia del procesamiento transaccional y minimizar costos agrupando recursos y operando desde ubicaciones de bajo costo en todo el mundo.

Pero es posible que el modelo heredado haya llegado a sus límites: entre 2009 y 2021, los costos generales (medidos por las ventas y la administración common) crecieron un 35 % más que los márgenes corporativos generales, lo que dio lugar a lo que se conoce como el “dilema del valor de GBS”.

Esto crea tres imperativos para las organizaciones GBS:

• Fortalecer aún más su propiedad de los resultados de un extremo a otro.
• Administrar GBS como una empresa en términos de rendimiento, costo y niveles de servicio.
• Para atraer más atención de la alta dirección

El modelo “Más allá del GBS” pone estos imperativos en práctica. Ofrece una visión, estrategia, mandato y estructura de gobierno audaces que están alineados con la dirección estratégica y las iniciativas de la empresa y promovidos por el grupo, el negocio y el liderazgo funcional. Las organizaciones “Más allá de GBS” lideran iniciativas de digitalización, escalan sus mejores prácticas internamente en todo el mundo utilizando estructuras y procesos consistentes y brindan nuevos servicios de valor agregado junto a su entrega principal.

Llevando las funciones de soporte al siguiente nivel

“Más allá de GBS” es el más alto de los cinco niveles en el recorrido de la función de soporte. En el primer nivel, o inferior, se encuentran aproximadamente el 15% de las empresas que no tienen función GBS o tienen centros independientes aislados en múltiples geografías. Las empresas de este nivel son las que más sufren: una empresa que hemos estudiado tiene 117.000 centros de costos contables para 72.000 empleados, 150 líneas jerárquicas entre los servicios compartidos y las unidades de negocios que respaldan, y una brecha de $5 mil millones de dólares en optimización de costos frente a sus pares.

El segundo nivel, que representa el 40% de las empresas, son aquellas organizaciones que todavía cuentan con fábricas de servicios multifuncionales. El tercer y cuarto nivel, que representan cada uno otro 20% de las empresas, están formados por organizaciones con funciones de soporte world-wide integradas.

El quinto nivel, y el más alto, está formado por aproximadamente el 5% de todas las empresas que han superado el GBS. Estas empresas han digitalizado las actividades transaccionales y han desarrollado entregas de plataformas efectivas y soluciones de extremo a extremo. Logran todo esto mientras reequilibran las cargas de trabajo sin problemas entre los sitios de trabajo globales.

Alcanzar este nivel superior sigue siendo un desafío para muchas empresas. Según nuestra experiencia, las organizaciones GBS logran aproximadamente el 80% de las ganancias potenciales (en otras palabras, la fruta más fácil) si dependen del arbitraje laboral, la eficiencia de los procesos y la digitalización de los procesos por primera vez. A pesar de la complejidad y los altos costos de la mayoría de las iniciativas de GBS, los equipos de GBS tienden a alcanzar un límite temprano y las mejoras incrementales tienden a ser pequeñas. Esto es particularmente cierto para las funciones rezagadas de GBS, que representan alrededor de dos tercios de todas las organizaciones.

El éxito de las organizaciones de GBS está limitado principalmente por prioridades de GBS de la alta dirección débilmente alineadas, una imagen de objetivos no alineados y, posteriormente, una gobernanza muy rígida y una dirección ineficaz del modelo de GBS. Saltar de un modelo GBS menos maduro a uno avanzado sólo ha resultado exitoso en casos aislados, dada la falta de implementación sincronizada en toda la organización. Por lo tanto, en lugar de centrarse en la mejora incremental de las prácticas tradicionales (que agregan valor para no más del 10% de las empresas), las empresas deben repensar y rediseñar completamente la función GBS.

Cómo empezar

Antes de implementar las mejores prácticas del modelo “Más allá de GBS”, los líderes corporativos deben asegurarse de contar con una foundation sólida. Esto comienza con una red troncal electronic y de datos mejorada con las últimas soluciones tecnológicas y continúa con los siguientes tres pilares:

• Una ágil primera línea de atención al cliente interno que acerca a GBS a sus clientes y fomenta la entrega rápida de servicios y una iteración receptiva de nuevas ofertas
• Una plataforma de entrega altamente efectiva que impulse operaciones excepcionales, se centre en actividades de valor añadido y atraiga empleados de alta calidad
• Un centro de innovación electronic que ofrece un flujo constante de nuevas capacidades y tecnologías, lo que permite una mejora constante en las interfaces y plataformas de entrega de la unidad GBS.

Una vez que tengan una foundation sólida, las organizaciones pueden comenzar a implementar el modelo “Más allá de GBS”. Hay cinco pasos que las empresas deben tomar para desbloquear el mayor valor comercial:

1. Forjar “asociaciones de valor” internas. Este paso reposiciona a los equipos de GBS de una unidad de procesamiento transaccional aislada a un socio que puede ayudar a otras unidades de negocios a optimizar sus procesos para crear valor overall para la empresa a través de soluciones basadas en resultados e impacto.

2. Redefina audazmente su mandato. Los líderes deben pensar más allá de la mentalidad central transaccional del pasado y adoptar una visión más audaz, más amplia e incluso más radical de lo que el GBS puede ofrecer. Sin duda, el procesamiento transaccional no puede ignorarse. Pero al adoptar la IA y el análisis, GBS puede desempeñar un papel valioso en los informes de cumplimiento y ESG y en el diseño de la experiencia del usuario, todo con un vínculo claro con la estrategia normal y los resultados comerciales. Una vez que se asegura la base, los líderes de GBS tienen la oportunidad de venderle al CEO y al equipo C-suite un estatuto más amplio.

3. Ampliar el acceso al talento y las capacidades. Para expandirse más allá del pensamiento de banco de trabajo extendido se requiere la creación de centros de capacidad vibrantes y equipos de capacidad world-wide que brindan servicios GBS no clásicos, incluida I + D y otras actividades de centros de especialización. Este cambio permite que estos servicios se ubiquen en ubicaciones con la mejor combinación de costos y talento. Al mismo tiempo, atraer y retener a los mejores talentos sigue siendo una prioridad y puede mejorarse con iniciativas de mejora de las capacidades y de capacitación cruzada. Este enfoque pone mayor énfasis en la experiencia y las capacidades digitales.

4. Repensar las formas globales de trabajar. Este paso crítico lleva a los equipos más allá de la alineación organizacional y multifuncional obligatoria, si no forzada, hacia un nuevo modelo que promueve la propiedad international institucionalizada. Esto incluye un mandato organizado globalmente y la formación de equipos distribuidos con cobertura world. El objetivo es maximizar la contribución de los miembros del equipo world wide. Los líderes de GBS pueden desempeñar un papel clave en el fomento de la propiedad funcional international que mejore las contribuciones de estos equipos globales.

5. Desarrollar escala y resiliencia. La configuración óptima para un enfoque «Más allá de GBS» es un modelo operativo y tecnológico basado en plataforma que proporciona agilidad, flexibilidad y una saludable redundancia de servicios globalizados y localizados a lo largo de una infraestructura central de múltiples capacidades que aprovecha los socios externos. Los tres componentes clave de este modelo son una interfaz centrada en el cliente, un “centro de competencia” ágil (y digital) y una crimson global de plataformas de entrega compartida administradas por el equipo de GBS y los proveedores según sea necesario. Esta configuración garantiza que la empresa sea resiliente a nivel mundial incluso a medida que escala y le permite reequilibrar continuamente las cargas de trabajo en función del clima geopolítico.

En el modelo “Más allá de GB”, los vibrantes centros de servicios se construyen en torno a un enfoque modular globalmente consistente que permite nuevos servicios “plug-and-play”. Este enfoque también permite la colocación de funciones no centrales de GBS en centros para aprovechar los costos y capacidades de infraestructura de GBS en el ecosistema organizacional más amplio.

El principal objetivo, por supuesto, es atraer y retener al mejor talento operando al menor costo. Además, la creación de estándares de procesos centrales sobre una columna vertebral digital y de datos basada en las últimas soluciones tecnológicas creará aún más valor. Liderando estos esfuerzos están los propietarios de procesos globales de GBS, quienes darán forma a las operaciones de servicio a nivel world y liderarán las iniciativas de optimización y digitalización de procesos.

La evolución de la función tradicional de GBS hacia una unidad de negocios más estratégica crea enormes oportunidades nuevas para las empresas. Al expandirse más allá de su función histórica de back-office, los equipos de GBS pueden proporcionar valor real e impulsar el impacto en lugar de mantener estructuras y servicios rígidos. Las soluciones serán innovadoras y altamente personalizadas. Y lo más importante, “Más allá del GBS” Las funciones operan como entidades de tipo empresarial: gestionadas activamente por talentos líderes y medidas en función de resultados claros.