El plástico cubre el exterior del área del tapón del fuselaje de un avión Boeing que explotó en el aire el 5 de enero de 2024.NTSB a través de Getty Illustrations or photos
Buen día.
Durante el fin de semana largo, leí El proyecto de fricciónun nuevo libro de dos de mis profesores favoritos de la escuela de negocios, Robert Sutton y Huggy Rao de Stanford. Pasaron siete años trabajando con empresas para eliminar el lodo burocrático que ralentiza a las organizaciones y así poder combinar lo mejor de las ciencias del comportamiento académicas con ejemplos del mundo actual.
Pero lo que realmente hace que este libro sea convincente es que, si bien cita la fricción inútil y desgarradora como el mayor problema al que se enfrentan la mayoría de las empresas, también reconoce que a veces la fricción es buena. Los autores ponen un ejemplo de Sergey Brin de Google, quien se apresuró a lanzar Google Glass al mercado en 2012, solo para que colapsara bajo el peso de problemas de hardware y computer software, mala duración de la batería, problemas de privacidad no resueltos y reseñas que lo llamaban «el peor producto». de todos los tiempos.» Un poco de fricción habría ayudado.
Entonces, ¿cómo deshacerse de las malas fricciones y al mismo tiempo proteger las buenas? Algunas de mis conclusiones:
Comience con la autoconciencia. Los directores ejecutivos se quejan con frecuencia de que son los mandos intermedios los que arruinan la ejecución. Pero Sutton y Rao encontraron muchos líderes cuyos propios hábitos prolongaban las reuniones, hacían perder el tiempo y desviaban a los demás de innumerables maneras. «Si ejerce influencia sobre los demás, puede olvidarse de los inconvenientes que acumula sobre las personas que están debajo de usted y que sus organizaciones acumulan sobre los clientes y clientes». Lo mejor es pensar en usted mismo como un administrador del tiempo de sus empleados, así como de sus clientes y sus clientes.
Proyectos de resta campeones. “Los humanos por defecto preguntan '¿Qué puedo agregar aquí?', no '¿De qué puedo deshacerme?'” Los luchadores contra la fricción crean nuevos rituales para garantizar lo contrario. Haga que los equipos identifiquen esfuerzos desperdiciados, prácticas inútiles e impedimentos innecesarios para la acción y los eliminen sistemáticamente.
Cuidado con 'negligencia en la coordinación.' Las personas tienden a obsesionarse con su propia parte de la organización e ignoran cómo las partes deben trabajar juntas. Sutton y Rao citan el Microsoft de Steve Ballmer como ejemplo: los empleados de toda la organización estaban clasificados en grupos, lo que llevaba a una «gestión por difamación». Satya Nadella eliminó el sistema de clasificación acumulada y alentó a los empleados a no ser «sabelotodo», sino «aprenderlo todo».
Aplique «buena fricción» cuando sea necesario. El enfoque de “moverse rápido y romper cosas” claramente tiene sus límites—Pregúntale a cualquiera en Boeing. Sutton y Rao aconsejan aplicar fricción en momentos clave, particularmente cuando están a punto de tomar decisiones irreversibles y costosas. Una sugerencia: haz una pausa para realizar un “pre-victorem” o un “pre-mortem”, imaginando de antemano las razones por las que tu proyecto o producto finalmente tuvo éxito o fracasó.
Hay mucho más en este rico libro y se presenta en un estilo entretenido. Cuéntelo como la primera incorporación de 2024 a su canon de libros de negocios. Más noticias a continuación.
Alan Murray
@alansmurray
alan.murray@fortune.com
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