Nota del editor: este artículo es el primero de tres que narran la modernización de los sistemas empresariales, el viaje que tomó DLA para reemplazar su tecnología de gestión de firmas.
El impulso para el cambio aumenta a medida que la necesidad se vuelve obvia. Después de implementar el Sistema Automatizado de Gestión de Material Estándar para automatizar las funciones de suministro a principios de la década de 1970, la Agencia de Logística de Defensa modificó su operación en los puntos de suministro de inventario, pero no vio la necesidad de un rediseño total hasta que las opciones comerciales superaron la tecnología en la década de 1990. Incluso entonces, el debate sobre qué hacer con SAMMS paralizó a los tomadores de decisiones hasta que los costos de mantenimiento hicieron que el sistema fuera insostenible.
Según el vicealmirante de la Armada Keith W. Lippert, decimocuarto director del DLA, la agencia intentó reemplazar al SAMMS cinco veces antes de finalmente lograrlo en el sexto intento. Si bien no hay duda de que es cierto, los seis esfuerzos fluyeron juntos en una masa de análisis, paneles y proyectos indiscriminados. Como se puede ver, la automatización actual de DLA se remonta al comienzo del quinto intento. A partir de 1997, este intento se produjo cuando tanto los clientes como los trabajadores reconocieron que DLA necesitaba abandonar SAMMS.
Dado que la estructura, los procedimientos y la reputación de DLA giraban en torno a SAMMS, reemplazarlo presentaba un problema aparentemente intratable. Para que la tarea fuera manejable, la agencia siguió un procedimiento que reflejaba el proceso de resolución de problemas utilizado por el Ejército en ese momento. El resto de este artículo aplica estos pasos al quinto intento y finaliza con la decisión de reiniciar el proceso: el sexto y último intento.
Después de instalar SAMMS como prototipo en el Centro de Suministros de Construcción de Defensa en 1968, DLA corrigió errores e implementó el sistema en toda la agencia. En una década, SAMMS funcionaba en seis centros de suministro y cubría todos los productos básicos excepto combustible y frutas y verduras frescas. También se convirtió en un reflejo más fiel de la realidad, con la nueva tecnología aumentando la velocidad a la que su mainframe y sus terminales se comunicaban entre sí.
Sin embargo, con el paso del tiempo, la dependencia de SAMMS del hardware y la programación inflexible hicieron que se quedara atrás de los sistemas comerciales utilizados por los proveedores de DLA. En noviembre de 1997, la directora de información de la agencia, Carla Von Bernewitz, informó al comandante de apoyo logístico del DLA sobre un plan para reubicar el programa en una red de datos diferente. Si bien al contralmirante de la Marina David P. Keller le gustó la idea, el análisis realizado durante los meses siguientes determinó que no resolvería los muchos problemas de SAMMS. En julio de 1998, había eliminado la opción de reubicación y, en octubre de ese año, la agencia había seleccionado un socio de transición para ayudarla a diseñar una nueva solución.
Ese socio, la firma de contabilidad KPMG, recopiló hechos y formuló suposiciones, el Paso 2 del proceso de resolución de problemas, y definió estados finales y estableció criterios, el Paso 3. Para el Paso 2, la compañía convenció a los líderes de las agencias de que necesitaban dos sistemas de gestión, uno para la planificación de recursos empresariales y otro para la planificación y programación avanzadas. Para el Paso 3, KPMG ayudó al DLA a redactar una declaración de necesidades de la misión, que la agencia publicó el 14 de octubre de 1998 y el Consejo Conjunto de Supervisión de Requisitos aprobó el 23 de noviembre de 1999.
DLA gestionó el cambio en el intervalo entre el lanzamiento y la aprobación. Comenzó informando a los empleados que estaba reemplazando a SAMMS. Luego estableció el Grupo Directivo de Modernización de Sistemas Empresariales para supervisar la transición. Con la ayuda de KPMG, el BSMSG asignó descripciones de puestos a los procesos de la cadena de suministro en lo que denominó escenarios del “día de la vida”. El grupo también definió lo que quería de un integrador de sistemas, una empresa comercial capaz de ejecutar las decisiones tomadas por DLA y KPMG. Finalmente, el grupo directivo se basó en el conocimiento de la firma de contabilidad sobre tecnología «disponible en el mercado» para presentar demostraciones de dos contendientes de planificación de recursos empresariales (Aplicaciones y Productos de Sistemas y Oracle) y dos contendientes de planificación y programación avanzada, i2 y Manugistics.
A pesar de seguir un proceso secuencial, DLA se dio cuenta a principios de 2000 de que su solución de problemas no abordaba todas las deficiencias de SAMMS. Al reconocer que la escala de la transformación excedía sus estimaciones anteriores, los planificadores volvieron a reunir datos y hacer suposiciones. Lo que ocurrió después –el sexto y último intento– se abordará en el siguiente artículo.
