Koby Avital es asesor estratégico de la empresa de desarrollo de software empresarial NearForm y miembro de la junta directiva de la Fundación Linux se desempeñó como vicepresidente ejecutivo de plataformas tecnológicas para Walmart y ocupó roles de liderazgo tecnológico para FitBit, Priceline.com y Paypal. Me senté con él para comprender cómo cumplir los objetivos de transformación digital, basándose en sus diez años de experiencia en este campo.
¿Cuál cree que es el problema central de la transformación digital?
La mayoría de las grandes empresas tienen presupuestos enormes y miles de ingenieros trabajando en la transformación electronic y organizacional. En los últimos diez años, he dedicado la mayor parte de mi tiempo a trabajar para que estas transformaciones sean exitosas. He visto organizaciones intentar cumplirlo, pero no logran satisfacer al negocio y realizar la transición en su primer intento.
Con la transformación electronic, muchas organizaciones miran la tierra prometida que tienen ante sí, pero enfrentan serios obstáculos para llegar allí. ¿Por qué? Porque no es sólo una jugada tecnológica se trata de cultura, personas, enfoque y constantes compensaciones en torno a lo que significa «suficientemente bueno». Cuando los CTO y CIO intentan transformar su ecosistema tecnológico, descubren que esta es probablemente la iniciativa más compleja de su carrera profesional.
A medida que buscan trasladar sus instancias locales/privadas a la nube, el resultado de la transformación es prácticamente un movimiento lateral de su pila tecnológica y sus aplicaciones con, con suerte, algunas mejoras para un mejor camino hacia el futuro una vez que lleguen a la nube. -Estado basado.
El problema es que, para lograrlo, se ven en la necesidad de asignar a las mejores personas de la empresa para hacer el trabajo, lo que significa sacarlos de su función diaria de apoyo al negocio. A medida que estas personas ayudan a hacer el cambio, no están trabajando en las funciones comerciales y el resultado es cierto nivel de estancamiento e infelicidad en el negocio.
Como consecuencia, la tecnología no está permitiendo el negocio con la suficiente rapidez. Una transformación podría llevar dos o tres años, incluso cuando solo se realiza el levantamiento y el cambio con los ajustes necesarios en la nube nativa. Siempre queda la pregunta: ¿de dónde viene ese dinero?
Las empresas que se trasladan a la nube no pueden limpiar la mesa y empezar desde cero. Sólo porque todos digan que lo hagamos no significa que sea correcto. Los líderes intentan hacer esto pero no saben cómo, por lo que acuden a las grandes empresas de consultoría y les dan las «llaves del reino» para que realicen la transformación por ellos. Por muy buenos que sean, no pueden hacer magia para alcanzar el estado deseado para el negocio y, con demasiada frecuencia, hacen la mitad del trabajo.
Entonces, ¿cuál es la alternativa?
Estas experiencias me enseñaron que la transformación digital se trata primero de negocios, luego de personas y luego de tecnología. Cualquiera que sea la tecnología que utilice, asegúrese de que sea adecuada para el negocio e innove en aquello en lo que ya ha invertido y no en algo que no tiene. A esto lo llamo “innovación in situ”, es decir, crecer donde ya se ha plantado.
Las empresas tienen una enorme cantidad de legado que dirige el negocio y genera ingresos. ¡No deberías «tirar al bebé junto con el agua del baño» mientras intentas seguir un sueño tecnológico! Las personas que administran, operan y mantienen este legado tienen una sabiduría comercial, tribal y operativa priceless, por lo que monetizarlo (o al menos descubrir su valor) es muy importante antes de siquiera considerar reemplazarlo o aumentarlo.
La migración a la nube no es una solución milagrosa debe responder a las necesidades del negocio en incrementos y evolucionar junto con lo que tiene. Quiere embarcarse en una estrategia que pueda cumplir sin ilusiones ni mitos en la nube. Esta se ha convertido en mi pasión, construir un entorno multinube de la manera correcta, como una evolución y no como una revolución.
No me malinterpretes. La nube es un facilitador importante y le proporciona capacidades que son casi imposibles de desarrollar. La nube pública proporciona excelentes servicios «mejores de su clase» para que las cargas de trabajo los utilicen y consuman, como servicios que son difíciles y costosos de desarrollar internamente.
Sin embargo, decir: «Tenemos que avanzar hacia microservicios, sin servidor, and many others.», no siempre es una buena plan. La esperanza es que estas tecnologías resuelvan el problema, cuando no es así. Son buenos para cargas de trabajo y modelos específicos, pero no son una respuesta en sí mismos. Debe hacer que funcionen para su organización, y no al revés.
La infraestructura en la nube para cargas de trabajo de computación y almacenamiento debe considerarse y tratarse como una utilidad: al igual que con la electricidad, me conecto a la toma de corriente y puedo usar los recursos como quiera. Hacerlo (y se necesita algo de abstracción) le da a la organización libertad de elección en términos de qué nube usar (incluida la privada) y dónde usarla, mientras se optimiza la ubicación, el costo y la operatividad.
¿Cómo afecta esto a las relaciones con los proveedores de la nube?
La modernización y transformación de la tecnología son costosas y deben verse como un objetivo grande, arriesgado y audaz: un BHAG. No se puede subestimar ni delegar con overall confianza en un proveedor o una empresa de consultoría externa, ya que eso puede conducir a un resultado indeseable.
No se puede lograr una transformación en el vacío debe hacerse principalmente desde dentro. Pero como dijimos, la migración a la nube es un evento único en la vida para la mayoría del individual técnico que no está capacitado ni tiene experiencia, y puede que no tenga recursos o capacidad para experimentar con las tecnologías involucradas. Los factores clave más allá de la transformación tecnológica son las habilidades y capacidades de las personas y el apetito empresarial para manejar los costos de la transición.
Los proveedores de nube hacen un buen trabajo ofreciendo descuentos para cubrir la ‘doble burbuja’ de utilización de recursos durante la migración/modernización, mientras ejecutan lo antiguo junto con lo nuevo para validar soluciones o aplicaciones puntuales. Sin embargo, esto nunca cubre el impacto de extremo a extremo en la organización: en unique, el costo de oportunidad debido a la reasignación de talento para respaldar la transformación, mientras se pierde el enfoque en el progreso del negocio.
No vi a hiperescaladores ni consultores cubriendo este gasto, menos tangible. Es un buen negocio, lo que se refleja como un tema común que he visto en las sedes de organizaciones, privadas y gubernamentales, en el tamaño de los edificios de vendedores y proveedores en comparación con los de las organizaciones en cuestión. La óptica no es buena: parece que están ganando más dinero con las empresas que lo que ellas mismas ganan con la transformación de la nube.
En trabajos anteriores, cuando hice números, descubrí que una empresa podía ejecutar cargas de trabajo en una nube privada de manera mucho más económica. Este modelo resulta particularmente rentable cuando tiene cargas de trabajo estáticas con poca desviación en el patrón de uso. Aún necesita la nube pública para explotar y reaccionar ante patrones de uso impredecibles o estacionales. No se trata simplemente del costo por unidad de procesamiento, sino de los modelos de costos inherentes a la arquitectura.
Los proveedores de la nube diseñan sus entornos como un estacionamiento para autos pequeños: un auto entra y un vehicle sale: están equilibrados en carga y ajustados para tal patrón para lograr un consumo de recursos relativamente alto, porque los autos están definidos para ser iguales (piense en gestión de la memoria). Pero ¿qué pasa si los nuevos inquilinos son grandes organizaciones que escalan en porciones mucho mayores? ¿Qué pasa si conduces vehículos de 18 ruedas? Es un modelo diferente en cuanto a escala, utilización y costo.
No se trata de decidirse por uno u otro, sino de sacar lo mejor de ambos. Desde el punto de vista arquitectónico, esto significa crear una capa de abstracción, no solo para todos los proveedores de la nube sino también para la nube privada, los sistemas heredados y la infraestructura de borde. Cada hiperescalador, Google, Microsoft y AWS, parece un fuerte, pero con una capa de abstracción y la conectividad adecuada, se permite una implementación simétrica en todos ellos.
Mi principal proyecto en Walmart era construir su multinube moderna arquitectura. Cuando se presentó esta estrategia a los líderes de la nube pública, reconocieron de inmediato que prácticamente estábamos mercantilizando la nube pública y les pidieron que continuaran desarrollando y mejorando sus mejores servicios para que los usáramos. Esto cambió la naturaleza de nuestra relación. Les dije: “Chicos, deberían desarrollar plataformas y servicios que encajen con nosotros, sean multinube y respalden nuestro ecosistema. La nube múltiple es un conglomerado de tecnologías que deben interoperar durante el desarrollo y el tiempo de ejecución. Ya no es una relación proveedor-cliente. Si quieres que ganemos, estamos juntos en esto”.
¿Cómo se aplica esto a otros proveedores?
Esto nos lleva a otro principio: no hay emoción en la toma de decisiones tecnológicas. Por favor evita eso. Escuchas declaraciones como: Oh, no nos gusta IBM, no nos gusta Mainframe, no nos gusta este o aquel proveedor. Yo digo, ¿por qué?. ¿Hace el trabajo o no? Si no es así, hable con el proveedor o intente que funcione primero. No quieren perderte, así que tráelos al juego. Conviértalo en una situación en la que todos ganen o viva y deje vivir. CTIO, no olviden que siempre tienen poco tiempo: su prioridad es ganar tiempo para poder concentrarse en las cosas correctas y trabajar una porción a la vez.
Por lo tanto, comience a construir relaciones de asociación con sus proveedores, prefiriendo que le ayuden a realizar el trabajo. Las relaciones estratégicas con los proveedores son fundamentales para su éxito, pero muchas empresas permiten que un gerente de cuentas y un departamento de adquisiciones impulsen la asociación y su estrategia.
En una organización donde se gastan millones de dólares en proveedores, es necesario elevar las asociaciones al nivel ejecutivo no hable a menos que hable con el CxO del proveedor y genere un entendimiento mutuo, un toma y daca. Incorpórelos para aprovechar el éxito mediante una mayor adopción y consumo de sus servicios, y déjeles sentir el dolor cuando no esté funcionando. Usted es el cliente, así que busque que lo traten con respeto, no con estrangulamiento. El modelo de dependencia del proveedor es como poner a las empresas contra la pared, pero puede convertirse en una asociación exitosa si le brindan lo que necesita.
Al principio dijiste que primero son los negocios, luego las personas y luego la tecnología. ¿Dónde encaja la gente?
Mi corazón está en la tecnología, pero no se puede separar de las personas. Estamos en un negocio de personas que generate tecnología. Primero tienes que cuidarlos. Piensa en cómo y con quién lo estás haciendo. El mundo de la tecnología hoy pertenece primero a los molinos. Soy un ‘amolador’, afilando la rueda día a día, un poco aquí y allá, engrasando las ruedas chirriantes. Eso es lo que hace avanzar al mundo.
Sólo cuando tengas eso podrás hacer una pausa, pensar e innovar. La innovación sin la disciplina para llevarla adelante, integrarla y construirla en lo que ya tiene tendrá poco impacto. Es como construir una isla Galápagos que no interactúa con el resto del continente pero que es excelente para una demostración.
Siempre le digo a mi equipo que es mucho más beneficioso utilizar el poder del agua, ola a ola y, sin fatiga, que el poder de una Bazooka. Obtienes una gran salpicadura que se desvanece rápidamente con poco daño/beneficio. El agua llena grietas y vacíos que debemos cerrar para que las cosas sean consistentes y predecibles.
Trabajo primero con los trituradores y menos con los innovadores. Los trituradores ponen en marcha la organización y ganan tiempo mediante mejoras incrementales. Necesitan tener la confianza de que la transformación es posible y buena para ellos, no sólo una carga added para que los líderes queden bien. Saben dónde están los problemas y, en muchos casos, cómo solucionarlos, pero los líderes a menudo no logran enfrentar los hechos brutales y quieren que los problemas desaparezcan. Los hechos brutales deben comunicarse a los niveles superiores de la cadena de mando y con rapidez.
¡Cuéntame una historia divertida!
¿Conoces la historia de los tres sobres? Los Ejecutivos de hoy dejan una empresa después de dos o tres años, por lo que evitan la realidad de sus decisiones.
Entonces, un ejecutivo llega a una empresa. Las cosas son complejas, hay muchos problemas. Sobre su escritorio, el predecesor ha dejado tres sobres. En ellos hay una nota: «Cada vez que tenga un problema grave, abra los sobres en este orden».
Pasó un año y nada ha cambiado. Las cosas siguen siendo muy complejas. Entonces piensan, está bien, abriré el primer sobre y en el primer sobre dice: «Culpa a tu predecesor». Culpan al predecesor, que funciona durante un tiempo hasta que la realidad se hace evidente: nada ha cambiado.
Luego llega el momento de abrir el siguiente y dice: «Haz una reorganización». Como sabes, cuando haces una reorganización, todo se ralentiza. Se necesita tiempo para resurgir. Así pasó otro año. El ejecutivo abre el último, que dice: “Preparen tres sobres”.
