Fundada por Henry Ford en 1903, Ford Motor Corporation alcanzó el éxito con la producción en masa de automóviles confiables y de bajo precio. Cuando el hijo de Henry, Edsel, tomó el mando en 1918, defendió una estrategia diferente para una nueva era. Trató de reemplazar el Modelo T, icónico pero obsoleto, con un diseño más moderno orientado a los mercados extranjeros y de alta gama, y luego adoptó un compromiso con los trabajadores en medio del sufrimiento de la Gran Depresión.
Pero Henry no podía dejar de lado la historia del origen de Ford, socavando a su hijo en todo momento. El resultado fue la disminución de las ventas y años de conflictos laborales que dejaron a la empresa al borde del colapso en la década de 1940. Fueron solo los esfuerzos del hijo de Edsel, el más enérgico Henry Ford II, los que salvaron al gigante automotriz de la bancarrota.
En la empresa common, las transiciones generacionales a menudo enfrentan una narrativa contra otra: tradición compared to innovación, continuidad vs . cambio. De hecho, cuando las generaciones mayores elaboran minuciosos planes de sucesión o construyen restricciones elaboradas en fideicomisos o acuerdos de accionistas, en realidad están construyendo una historia: sobre los valores y las lecciones de vida que los ayudaron a tener éxito, y que esperan que hagan lo mismo por sus hijos. Sin embargo, las generaciones más jóvenes a menudo deben adaptar esta narrativa a sus propios objetivos y valores, junto con el mundo cambiante que los rodea.
El hecho de no reconciliar las narrativas en conflicto puede significar la ruina de una empresa familiar o el desperdicio de un legado financiero, como casi sucedió con los Ford. Para evitar este destino, las familias deben pensar de manera diferente sobre las historias que cuentan.
El valor de la distancia crítica
La sabiduría convencional sostiene que la herencia common, como la riqueza y la reputación, “pertenece” a la generación anterior. En este relato, las generaciones sucesivas son simplemente mayordomos o cuidadores. Se les da una herencia o se les confía el negocio familiar, y luego se les acusa de no malgastarlo o estropearlo. Enmarcado de esta manera, un legado puede sentirse más como una carga que como un regalo.
Por supuesto, no es tan basic como eso. La investigación sugiere que las generaciones más jóvenes hacer valoran su patrimonio common, especialmente como fuente de tradiciones más motivadoras que el dinero por sí solo, y están motivados para preservarlo. Según una encuesta de 2021 de 300 propietarios de empresas canadienses realizada por Relatives Company Basis, casi el 90% de los líderes de empresas familiares de próxima generación creen que es importante preservar un legado.
Pero las generaciones más jóvenes también quieren algo más de esa herencia: un sentido de propósito, una identidad colectiva para la familia, las semillas de nuevas tácticas empresariales, permiso para seguir su propio camino. Y como muestra nuestra propia investigación, los líderes de la próxima generación están en una posición única para encontrar lo que buscan en la historia acquainted.
Las generaciones mayores a menudo se identifican estrechamente con la familia o la empresa familiar, lo que en realidad puede obstruir los aprendizajes clave del pasado. Ansiosos por proteger la reputación de la familia, pueden minimizar el escándalo o el revés en lugar de aprender de él. Por el contrario, nuestro análisis de 94 empresas familiares muestra que las generaciones más jóvenes tienden a tener una distancia más crítica de la historia common. Esto les permite lidiar con sus capítulos difíciles y responder adecuadamente, ya sea enmendando las fechorías del pasado o reformando las prácticas comerciales en el futuro. También los libera para extraer strategies de su historia que pueden impulsar la innovación y la sostenibilidad.
El legado como fuente de propósito
Entonces, ¿cómo puede la próxima generación construir sobre el legado de su familia mientras lo reformula como propio? Nuestra investigación y experiencia sugieren cuatro estrategias para los líderes de la próxima generación.
1. Busque modelos a seguir en la historia acquainted.
Algunos líderes de la próxima generación dudan en embarcarse en nuevas empresas arriesgadas fuera del ámbito tradicional de la empresa acquainted. Ubicar ejemplares en la historia acquainted puede legitimar un nuevo camino a seguir.
Un CEO de tercera generación utilizó este enfoque para promover su visión de una empresa más sostenible. Fredo Arias-King, jefe del productor mexicano de resina de pino Pinosa Group, lamentó la desaparición de los bosques de pinos milenarios de México que amenazan tanto a la industria como a las comunidades que dependen de ella. Luego se topó con los discursos publicados de su abuelo, el fundador de la empresa José Antonio Arias Álvarez, quien había predicado la protección del medio ambiente. “No creo que pudiera haber sabido lo devastado que estaría el bosque con el tiempo”, dijo Arias-King, “pero de alguna manera mi abuelo sabía que plantar árboles sería extremadamente importante”.
Afirmado por las palabras de su abuelo, Arias-King ayudó a fundar Ejido Verde, una organización sin fines de lucro que luego se convertiría en una empresa independiente con fines de lucro. Al otorgar préstamos sin intereses a agricultores y comunidades, con resina de pino como medio de pago, la organización promueve la reforestación a través de nuevas plantaciones de pino.
2. Forjar una identidad más allá del fundador-empresario.
Es fácil venerar al creador de riqueza de la familia. Para los dos nietos adultos de un empresario fundador, un pionero del funds privado que salió de la pobreza para convertirse en una de las personas más ricas de Estados Unidos, ese period el problema. Querían que sus propios hijos, beneficiarios de un fideicomiso que saltaba generaciones, conocieran a la persona detrás del legado que les pasaría. Así que contrataron a uno de nosotros (John Seaman) para investigar más allá del cuento clásico de la pobreza a la riqueza que habían escuchado mientras crecían.
Se enteraron de que el fundador era un hombre talentoso pero profundamente atribulado. Este entendimiento más matizado permitió a las dos generaciones tener una conversación franca sobre los temas planteados por la vida de sus antepasados: las obligaciones de una empresa para con sus trabajadores y comunidades las consecuencias de la enfermedad mental no tratada y la carga injusta que a menudo soportan las mujeres de familias ricas.
Esta conversación, a su vez, llevó a los miembros de la cuarta generación, todos veinteañeros, a repensar sus roles en la empresa acquainted. Una de ellas dejó de lado sus dudas sobre unirse a la empresa acquainted y se puso en camino para suceder a su padre como presidente, pero con la determinación de empujar la cartera de capital privado de la empresa hacia la inversión de impacto. Otra decidió perseguir sus propios sueños empresariales fuera del negocio, enraizados en valores progresistas que contrastaban marcadamente con los de su bisabuelo. Otra más se unió a la junta directiva de la fundación familiar, donde ayudó a orientar la concesión de subvenciones hacia las pasiones individuales de su generación.
Al ver a su fundador-empresario en términos humanos, la generación más joven de la familia pudo ir más allá de la adoración de héroes para forjar sus propias identidades, lo que prometía convertirlos en propietarios responsables. y administradores de la riqueza de sus antepasados y del negocio que la creó.
3. Considere los errores del pasado para encontrar un nuevo camino a seguir.
Muchas familias tienen esqueletos en el armario: escándalos o fechorías que han ocultado o minimizado durante mucho tiempo. (La historia de antisemitismo y confrontaciones violentas con los sindicatos de Henry Ford son ejemplos de esto.) Resulta que la voluntad de confrontar estos capítulos más oscuros puede ser una poderosa motivación.
Ese fue el caso de la familia Reimann, propietaria del conglomerado de bienes de consumo JAB Keeping Firm y una de las familias más ricas de Alemania. Los tres hijos adultos de Albert Reimann Jr., quien dirigió la empresa en las décadas de 1930 y 1940, sabían que habían nacido de la aventura de su padre con una empleada, Emilie Landecker. También sabían que el padre judío de Emilie, Alfred, había sido asesinado por los nazis. Pero no fue hasta 2019, cuando encargaron una investigación sobre la empresa, que surgió un secreto más siniestro: su padre y su abuelo paterno eran fervientes creyentes en la teoría nazi de la raza y abusaban de los trabajos forzados.
Fue la generación más joven, los nietos de Albert Jr., quienes se mostraron más inflexibles a la hora de contar con este secreto. “Cuando leí sobre las atrocidades… sancionadas por mi abuelo, sentí ganas de vomitar”, recordó Martin Reimann. “No puedo afirmar que antes me interesaba mucho la política… Pero después de lo que pasó, cambié de opinión”.
Ante la insistencia de la generación de Martin, los Reimann pagaron una compensación a los ex trabajadores forzados ya sus familias. Pero no se detuvieron allí. Reenfocaron su fundación common en la lucha contra el antisemitismo y el fortalecimiento de las instituciones democráticas. También cambiaron el nombre de la fundación en honor a Alfred Landecker, convirtiéndolo en el conductor narrativo detrás del cambio más basic que buscaban. Lejos de ser un acto aislado de expiación corporativa, entonces, fue un intento de la próxima generación de usar las lecciones de su herencia common para construir un futuro más justo.
4. Aprovechar la historia acquainted como fuente de ventaja competitiva.
Para algunos empresarios de empresas familiares, la próxima aventura puede comenzar con un paso atrás. Así fue para las restauradoras británicas (y hermanas) Helen y Lisa Tse, cuya herencia familiar empoderó su ascenso.
Su abuela, Lily Kwok, emigró de Hong Kong en 1956 y se instaló en Manchester, donde ella y su hija Mabel construyeron uno de los primeros restaurantes chinos de Gran Bretaña. Pero el negocio finalmente quebró, víctima del racismo y las pandillas chinas.
La historia podría haber terminado ahí. En cambio, Helen y Lisa recogieron los hilos de su narrativa familiar y la llevaron adelante. Abandonando carreras profesionales exitosas, establecieron su propio restaurante en Manchester, Sweet Mandarin, en 2004. Pero el restaurante solo despegó cuando Helen publicó un libro de memorias sobre su abuela que fue un éxito de ventas. Con esta plataforma narrativa, las hermanas se ramificaron en otros emprendimientos, como libros de cocina y clases de cocina, vinculados a sus propias historias de vida.
Para las hermanas Tse, la herencia acquainted resultó ser una fuente de ventaja competitiva. Al recuperar la historia de un inmigrante con atractivo common, ganaron aceptación fuera de sus propias comunidades étnicas. Y al situarse en una tradición empresarial que abarca tres generaciones, crearon una sensación de longevidad que evocaba calidad y confiabilidad, incluso cuando también innovaron nuevos productos junto con recetas heredadas de su abuela.
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El legado common no es un monólogo es un diálogo, una historia colectiva que pertenece a toda la familia. Cuando las familias piensan en el legado en estos términos, empoderan a las generaciones más jóvenes para que aprovechen esa historia para sus propios fines, aprovechando la fuerza de sus mayores. El legado, en resumen, no se convierte en una carga sino en una bendición, que puede ayudar a las familias a mantener la riqueza y el propósito en el futuro.
