Los bufetes de abogados deben dar rienda suelta a sus equipos de promoting y desarrollo comercial para aprovechar oportunidades críticas en el entorno legal posterior a la pandemia.
Para la mayoría de los bufetes de abogados, 2022 fue un año de montaña rusa, con la primera mitad viendo a las firmas continuar con su sólido desempeño que los llevó hasta 2021, un año excepcional. Pero a mediados de 2022, la demanda y las ganancias de los bufetes de abogados se desaceleraron y los gastos comenzaron a aumentar. A fines del año pasado, muchas firmas parecían haber ajustado con éxito la relación entre el personalized, los gastos y los ingresos, estabilizando el crecimiento de las ganancias por abogado. Pero ahora, 2023 ya presenta desafíos únicos para la mayoría de las empresas, y sus directores de promoting (CMO) tienen un papel igualmente único para abordarlos.
Si bien 2023 parecía tener un buen comienzo, el colapso de varios bancos regionales, la continuación de la guerra en Ucrania y la incertidumbre provocada por el aumento de las tasas de interés tienen tanto a los clientes como a los bufetes de abogados un poco inseguros sobre la dirección de las tendencias económicas. No está claro dónde vendrá la demanda normal para el primer trimestre y aunque los gastos siguen aumentando, se ven compensados en cierta medida por el aumento de las tasas que las empresas pueden cobrar. Esta combinación embriagadora hace que el crecimiento continuo de los ingresos sea aún más importante.
Del lado del cliente, se prevé que la demanda de servicios legales se mantenga fuerte: el 41% de los clientes dice que planea aumentar el gasto authorized este año, y solo el 20% espera que el gasto lawful disminuya. Los clientes también buscan asesoramiento lawful que se brinde en combinación con un conocimiento significativo de la industria y el sector, y señalan que el asesoramiento presentado junto con el contexto comercial tiene más valor que el mismo asesoramiento presentado en el vacío.
Los equipos de advertising y desarrollo empresarial de los bufetes de abogados, por supuesto, desempeñan un papel importante a la hora de convertir estas proyecciones en ingresos reales. Pero gran parte del desarrollo comercial y de marketing and advertising se vio trastocado por la pandemia. Con la pérdida temporal de los canales de advertising en persona, como los eventos, muchos equipos de advertising and marketing y desarrollo comercial se vieron obligados a experimentar con nuevos tipos de alcance electronic y ahora están en condiciones de comparar mejor su eficacia.
En promedio, los bufetes de abogados asignan entre el 1 % y el 2 % de los ingresos a los presupuestos de marketing y desarrollo empresarial. Los CMO tienen razón al preguntarse si eso es adecuado. Junto con esos presupuestos vienen advertencias para Se creativo y por supuesto, Haz más con menosa pesar de que los eventos en vivo, generalmente bastante caros, están volviendo a la mezcla de marketing.
Equilibrar el corto y el largo plazo
Para cumplir con ese mandato, los directores de internet marketing deben reducir su enfoque a aquellas iniciativas más directamente alineadas con los objetivos estratégicos de sus empresas. Esos objetivos, por supuesto, deben reflejar las prioridades del cliente: el tipo de trabajo que los clientes necesitan hacer, cómo quieren que se les entregue el asesoramiento y qué geografías son las más activas, para empezar.
Los objetivos estratégicos de la empresa también deben estar informados por conocimientos del mercado. Un enfoque basado en datos, o incluso basado en datos, ayuda a reducir el discussion interno. Los datos sólidos y confiables que provienen directamente de los clientes ayudan a los equipos a concentrarse y avanzar. Igualmente importante, les impide utilizar recursos en iniciativas que pueden no tener mucho impacto.
Responder a las necesidades legales de los clientes requiere un enfoque de dos pasos. En primer lugar, están las necesidades inmediatas de los clientes, que nuestros datos identifican como las más urgentes en las áreas de práctica regulatoria, lawful y laboral, y litigios.
Si bien las empresas manejan las solicitudes urgentes de los clientes, también deben sentar las bases para respaldar las solicitudes de los clientes. futuro necesidades. De esa manera, cuando los clientes estén listos para abordar, por ejemplo, la privacidad de datos de frente, las empresas ya tendrán el equipo authorized adecuado con la relación adecuada lista. En este momento, las necesidades a largo plazo de los clientes parecen estar en áreas de regulación, privacidad de datos, riesgo de ciberseguridad y cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG).
Equilibrar las prioridades a corto y largo plazo de los clientes requiere un acto de equilibrio propio por parte de los CMO, que a menudo son muy conscientes de que no pueden hacer todo a la vez. Sin embargo, no importa cuán urgentes o ocupadas parezcan las necesidades a corto plazo, es imperativo sacar tiempo para analizar las prioridades de los clientes a más largo plazo.
El creciente perfil del promoting y el desarrollo empresarial
Otros miembros del liderazgo de la empresa parecen estar mejor posicionados que nunca para ayudar a los CMO a realizar este acto de equilibrio. Aquellos en roles de liderazgo en marketing y desarrollo comercial informan que los líderes de la empresa están trabajando juntos mejor que nunca, lo que facilita que el liderazgo respalde otras funciones, incluido el advertising and marketing y el desarrollo comercial.
Además, los CMO dicen que el liderazgo de la firma de abogados ahora comprende mejor el valor del marketing y el desarrollo comercial. Los CMO dedican menos tiempo a convencer a los abogados del valor de la estrategia de marca, por ejemplo, oa definir la importancia del internet marketing para los bufetes de abogados.
Los CMO también están empezando a hacer un ajuste de cuentas sobre su estrategia de datos, o la falta de ella. Están entendiendo la importancia de los datos de los clientes, especialmente los comentarios de los clientes, los conocimientos de los clientes y las prioridades que se encuentran en el horizonte de sus clientes. Los CMO también creen que podría haber información valiosa dentro de los propios conjuntos de datos de sus empresas pero también entienden que sus empresas podrían no tener las habilidades para desbloquear esos conocimientos. Claramente, ven que hay una brecha de habilidades cuando se trata de análisis de datos. Y sin la capacidad de extraer los conocimientos más importantes, les preocupa quedarse atascados en los datos sin tomar medidas efectivas: la temida análisis parálisis.
A los CMO, al igual que a sus clientes, se les pide que hagan dos cosas a la vez: hacer crecer el negocio actual y transformar sus esfuerzos para capturar mejor nuevos negocios durante un período de tiempo indefinido. Sin embargo, el crecimiento y la transformación requieren habilidades diferentes. El crecimiento a menudo requiere intensificar los esfuerzos existentes para obtener mejores resultados, y se trata de más rápido, más grande y más. La transformación es una bestia completamente diferente, que requiere reflexión e iteración.
Los directores de internet marketing de los bufetes de abogados parecen estar bien preparados para hacer ambas cosas y, lo que es igualmente importante, los líderes de los bufetes parecen comprender la necesidad urgente de apoyarlos en esta tarea crítica.
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