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Involucrar a un gran número de personas en los esfuerzos de cambio es un elemento crítico en la gestión del cambio. Amplía la apertura de perspectivas, genera una gama más amplia de soluciones y aumenta el compromiso que tienen las personas de hacer las cosas de manera diferente. Pero esperar que un amplio grupo de partes interesadas deje de lado sus agendas personales y funcionales por el bien común puede ser poco realista. No importa qué tan “gran sombrero” se ponga la gente, es parte de la naturaleza humana ver las decisiones a través de la lente de si serán buenas o malas para los individuos y sus equipos. Esto puede ser especialmente difícil en empresas medianas con una cultura de pertenencia. Si está contemplando un cambio importante en su empresa mediana, y tiene una cultura de compromiso generalizado, este artículo cubre un par de principios que debe tener en cuenta mientras navega por el cambio.
Uno de los principios sagrados de la gestión del cambio es la “participación de las partes interesadas”, es decir, involucrar e incluir a las personas que se verán afectadas por el cambio en el proceso de hacerlo realidad. El conocido «modelo de aceleración del cambio» o CAP de GE se refiere a él como «compromiso movilizador». El marco de ocho pasos para el cambio de Kotter enfatiza hacer esto a través de “construir una coalición” y “reclutar un ejército de voluntarios”. McKinsey incluso realizó una investigación para cuantificar la cantidad de personas que deberían involucrarse y concluyó que al menos el 7% de los empleados deben ser dueños de los aspectos de una transformación importante.
Pero, ¿y si el proceso de involucrar a tantas personas en el cambio en realidad ralentiza las cosas en lugar de acelerarlas? En mi experiencia como consultor, este es un peligro siempre presente en las medianas empresas, particularmente aquellas que dan prioridad a mantener a los empleados completamente informados sobre el negocio y fomentan una cultura de «pertenencia». Cuando todos sienten que tienen una participación en la empresa (lo cual es excelente), también sienten que deben opinar sobre lo que se cambia. Y dado que no hay forma de impulsar cambios que satisfagan a todos, el proceso de participación lleva mucho tiempo o crea una parálisis de decisión.
Aquí hay un ejemplo rápido: una empresa de tecnología con alrededor de 1800 personas en todo el mundo estaba experimentando una desaceleración en su crecimiento. Con base en los aportes de los consultores de estrategia, el equipo senior estuvo de acuerdo en que period necesario aumentar el enfoque de la empresa en la venta de una clase particular de software package a clientes empresariales. Como parte de la cultura de mantener a todos informados sobre los nuevos desarrollos en el negocio, el CEO discutió este objetivo estratégico en una reunión typical, junto con una descripción basic de lo que podría significar este cambio. En las semanas siguientes, muchas personas participaron en equipos —en Producto, Operaciones, Ventas y Marketing— para desarrollar planes más específicos para aumentar este tipo de ventas empresariales. Sin embargo, dado que todos los miembros del equipo tenían un interés personalized en proteger sus trabajos, presupuestos y organizaciones, ninguno de los planes incluía suggestions sobre lo que se detendría o retrasaría para que los recursos pudieran cambiarse al nuevo enfoque. Entonces, aunque todos en la empresa sabían que estas ventas empresariales eran importantes, hubo poco movimiento genuine en esa dirección.
Desafortunadamente, este no es un ejemplo aislado. Hace unos meses, estaba hablando con un líder empresarial cuya empresa necesitaba dejar de realizar transacciones con clientes en un determinado país debido a presiones políticas y regulatorias. Dijo que habían reunido un gran grupo de trabajo encargado de crear un proceso para identificar a los clientes que se verían afectados, las implicaciones financieras para la empresa y el soporte tecnológico necesario para «desactivar» el acceso al producto. Sin embargo, el grupo de trabajo estaba luchando por llegar a un consenso sobre qué hacer y cómo hacerlo. Ventas estaba presionando para migrar clientes más grandes para que su negocio se reservara fuera del país afectado y pudieran retener los ingresos, pero a Operaciones le preocupaba que esto requiriera soluciones extensas, cada una de las cuales tendría que ser aprobada por el equipo regulador. . Product or service no sabía si podía reconfigurar todas sus ofertas de esta manera y quería tiempo para hacer un análisis. Mientras tanto, Finanzas estaba tratando de descifrar el modelo financiero que determinaría el punto límite de qué clientes deberían migrar y cuáles no. En otras palabras, estaban atascados.
Sería fácil alejarse de estos ejemplos pensando que los altos niveles de participación de los empleados pueden ser perjudiciales para gestionar el cambio. Tal vez sea más fácil para un alto ejecutivo, como el CEO, simplemente decirles a todos qué hacer en lugar de tener demasiados cocineros en la cocina. Sin embargo, el problema real no es si involucrar a un gran número de personas o no, sino cómo lograr que se involucren y qué papel siguen desempeñando los líderes senior.
En los casos descritos aquí, los líderes sénior involucraron a muchas personas en las primeras etapas de dar forma y planificar el cambio, un momento en el que generalmente es necesario tomar decisiones difíciles. Pero cuantas más personas estén involucradas en la toma de tales decisiones, cada una de las cuales tendrá opiniones diferentes y se verá afectada de manera diferente, más difícil será llegar a una conclusión. No importa qué tan “gran sombrero” se ponga la gente, es parte de la naturaleza humana ver las decisiones a través de la lente de si serán buenas o malas para usted y su equipo.
Hasta cierto punto, esto también es una cuestión de expectativas. Obtener muchas opiniones y puntos de vista desde el principio es increíblemente valioso. Enriquece la discusión y abre nuevas posibilidades. Pero hay una diferencia entre ofrecer una vista y tomar decisiones y ahí es donde las empresas medianas con una cultura de compromiso pueden tener problemas. Pedirle a muchas personas que participen, proporcionen datos y participen en la discusión no es lo mismo que hacer que todos sean parte de la decisión. Eso debe hacerlo un equipo más pequeño, generalmente el director ejecutivo y sus ejecutivos. Luego, una vez que se toma la decisión, el grupo más grande puede proceder a descubrir cómo hacer que suceda de la manera más efectiva. Incluso entonces, sin embargo, una persona o un equipo senior, ya sea el director ejecutivo o un propietario ejecutivo, debe dirigir la ejecución, ya que habrá muchos pequeños puntos de elección que también afectarán a las personas de manera diferente. Este fue un problema en ambos casos. Todo el mundo sabía lo que había que hacer en common, pero descubrir cómo hacer que sucediera requería que se tomaran muchas decisiones sobre detener las actividades actuales o hacer concesiones.
Principios a tener en cuenta si estás al borde de un cambio importante en tu empresa
Si está contemplando un cambio importante en su empresa mediana, y tiene una cultura de compromiso generalizado, aquí hay un par de principios que debe tener en cuenta:
Primero, sea muy claro acerca de si está involucrando a las personas con el fin de proporcionar información o para tomar una decisión.
Si tiene la intención de llegar a una decisión, aclare con anticipación que el patrocinador ejecutivo o el líder senior tendrá el voto last, especialmente si el equipo más amplio no puede llegar a un consenso. Esto es lo que finalmente sucedió en la empresa de tecnología que quería volver a centrarse en las ventas empresariales. Cuando no ocurrieron muchos cambios a través del enfoque de foundation amplia, el CEO trabajó con algunos otros altos ejecutivos y miembros del personalized para identificar cambios en las prioridades de los grupos clave y les asignó objetivos que apoyaron esos cambios. También hicieron una reestructuración menor que puso los recursos donde más se necesitaban. Si bien no todos estaban contentos con estos cambios, los aceptaron según fuera necesario. De hecho, varias personas dijeron que estas decisiones deberían haberse tomado mucho antes.
En segundo lugar, asegúrese de que un líder o patrocinador seguirá estando profundamente comprometido durante todo el proceso de cambio.
Esto es lo que sucedió, algo dramático, con el grupo de trabajo que estaba cerrando negocios en cierto país. Varias semanas después de enterarme de que el grupo de trabajo estaba atascado, supe que lo habían disuelto, fijado una fecha para dejar de hacer negocios en el país, enviado cartas a sus clientes y apagado los sistemas necesarios. Hecho. No más debates. Cuando pregunté cómo se había producido esto, me dijeron que un alto ejecutivo se había reunido con el grupo de trabajo y se dio cuenta de que el camino que estaban tomando requeriría miles de horas de tiempo del private, retrasaría la fecha de «finalización», enfurecería a los reguladores, y probablemente cueste más que cualquier posible ahorro de ingresos. Entonces, ella les dijo que simplemente fijaran una fecha en las próximas dos semanas y lo hicieran. Una vez que todos lo miraron de esa manera, fue una obviedad.
Involucrar a un gran número de personas en los esfuerzos de cambio es un elemento crítico en la gestión del cambio. Amplía la apertura de perspectivas, genera una gama más amplia de soluciones y aumenta el compromiso que tienen las personas de hacer las cosas de manera diferente. Sin embargo, esperar que un amplio grupo de partes interesadas deje de lado sus agendas personales y funcionales por el bien común puede ser poco realista. Entonces, como líder sénior, no espere que este tipo de grupo tome decisiones difíciles por su cuenta. Aún tendrá que hacer eso, no solo al principio, sino a lo largo del proceso de cambio.
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