Create title like a website positioning experienced about 6 pasos para medir el valor comercial de TI

TI ya no se percibe como un issue de costo o una función de soporte puro en muchas organizaciones, según Markus Matschi, de la consultora de gestión 4C Group. Y el impulso de la digitalización durante la pandemia aceleró esto. Pero a pesar de tales avances, la pregunta sobre la contribución de valor de TI no siempre se responde con claridad. “Debido a la creciente relevancia y valor agregado de TI en las empresas, es esencial que los CIO no piensen en términos de costos, sino en contribuciones de valor”, dice Matschi.

En un estudio conjunto con Markus Westner y Tobias Held del departamento de informática y matemáticas de la Universidad de Ratisbona, los expertos de 4C examinaron el tema centrándose en cómo se mide, se hace seen y se comunica la propuesta de valor de TI. A partir de muchas discusiones con los CIO y datos actuales, desarrollaron un modelo de proceso para la práctica.

“Para desarrollar un enfoque práctico, era importante para nosotros comprender los desafíos actuales de los CIO junto con los hallazgos científicos y luego integrarlos”, dice Martin Stephany, otro consultor de 4C.

Aunque la discusión ha estado en curso durante mucho tiempo tanto en la ciencia como en la práctica, a menudo hay desacuerdo sobre los conceptos básicos. “Comienza con el hecho de que la contribución de valor de TI se define de varias maneras y no existe una comprensión o definición uniforme de la misma en las empresas”, agrega Westner.

Debido a que la contribución al valor y la innovación a menudo no está clara, los empleados de los departamentos relacionados con el negocio perciben la TI como una caja negra y no siempre pueden juzgar lo que hace y el valor agregado que implica. Esta es también la razón por la que algunas empresas designan un CDO para cerrar la brecha de contribución de valor entre el negocio y TI.

TI debe ser capaz de mostrar a los departamentos y al equipo directivo sus posibilidades y el valor añadido, dice Heiko Weigelt, CIO de Funke Media Team. Pero debido a que lo determinan las respectivas partes interesadas y no la propia TI, la transparencia y la comprensión son necesarias en ambas direcciones.

Un desafío para determinar la contribución de valor es la selección de cifras clave adecuadas. Según el estudio, los departamentos de TI de hoy utilizan principalmente métricas técnicas y relacionadas con TI. Eso es legítimo, pero de esta manera no hay una conexión directa con el negocio.

Además, a menudo hay una falta de afinidad con los KPI significativos, tanto en TI como en los departamentos especializados, dice Jürgen Stoffel, CIO de la reaseguradora worldwide Hannover Re. Por lo tanto, en la práctica, solo se encontrarían unas pocas métricas adecuadas para ambos lados, y el resultado es que la propuesta de valor de TI a menudo no se ve.

“Sería útil una cartera consistente de métricas coordinadas con el negocio”, dice Thomas Kleine, CIO de Pfizer Alemania, y Held de la Universidad de Ratisbona agrega: “Las empresas tienen que alejarse de las cifras clave puramente técnicas y desarrollar indicadores tanto cuantitativos como cualitativos. métricas con una conexión comercial”.

Para avanzar en este camino, los consultores desarrollaron un modelo de proceso con varias fases de desarrollo y evaluación, utilizando los hallazgos científicos actuales y hablando con los CIO. También probaron el concepto en una empresa alemana de ingeniería mecánica. Esto dio como resultado un modelo de proceso que consta de seis pasos, con los que se puede medir y comunicar la propuesta de valor de TI.

1. Análisis de objetivos comerciales y entorno comercial.

Los consultores expresaron su preocupación de que muchos CIO comiencen con sus propias métricas sin saber qué es crucial para el negocio. Los administradores de TI primero deben observar los objetivos comerciales y el entorno comercial, ya que sin conocer los objetivos y las tendencias del mercado, es difícil vincular el valor agregado con TI.

2. Análisis de las partes interesadas

El siguiente paso es un análisis exhaustivo de las partes interesadas con una gestión continua y organizada, ya que es clave que los CIO identifiquen y prioricen a las partes interesadas clave. Luego, deben hablar con ellos individualmente y averiguar cuáles son sus objetivos y dónde puede ayudar TI. «Los CIO deben actuar como socios de las partes interesadas en estas discusiones», dice Stephany, y agrega que la pregunta central debe ser: «¿Cómo puede TI crear valor agregado para que podamos mejorar juntos?»

3. Modelado de las capacidades de negocio

Para crear una foundation común para la discusión, se necesita más transparencia en la interfaz entre el negocio y TI, explican los autores del estudio. Las capacidades empresariales estructuradas en un mapa de capacidades empresariales (BCM) pueden servir como punto de partida. Todo gira en torno a lo que la empresa está haciendo hoy y dónde reside su potencial futuro. “El BCM puede ser la herramienta central para las discusiones con las partes interesadas”, explica Matschi. De esta forma, las empresas podrían descubrir por sí mismas qué capacidades de negocio las están diferenciando y cómo TI puede apoyarlas.

4. Modelar las relaciones negocio-TI

Según el BCM, las dependencias y las relaciones entre el negocio y TI se pueden hacer visibles. Los CIO pueden demostrar cómo y dónde su TI brinda soporte concreto hoy y en el futuro. Esto sirve como punto de partida para medir la propuesta de valor de TI. De esta forma se consigue la máxima transparencia y, según los autores, se resuelve la caja negra informática.

Christian Büchner, CIO de SachsenEnergie, ya ha adquirido experiencia en BCM: “En SachsenEnergie, trabajamos con un BCM que está organizado según los departamentos relacionados con el negocio y todas nuestras más de 600 aplicaciones o capacidades de TI están asignadas a estas capacidades comerciales, » él dice.

Christian Graf, CIO del fabricante de juguetes Schüco, está adoptando un enfoque equivalent. Los puntos de contacto con TI se mapean y gestionan a lo largo del recorrido electronic del cliente.

5. Medir la propuesta de valor

“Hemos aprendido en nuestras discusiones ya partir de los hallazgos científicos que no existe una medición estandarizada standard con cifras clave definitivas”, dice Matschi. “Cada medición es individual y depende de la parte interesada y el caso de negocios bajo consideración”.

En este contexto, los consultores desarrollaron una matriz 3×3 estructurada de acuerdo con las cifras clave orientadas a TI y al negocio. Se presentan enfoques de medición tanto cuantitativos como cualitativos para medir la contribución de valor individualmente para un actor o un escenario comercial. Según el enfoque de la actividad (operación, proyectos, innovación) y la arquitectura empresarial (capacidades de TI, capacidades de negocio, objetivos de negocio), se pueden derivar distintos tipos de valor añadido, detrás de los cuales se encuentran determinadas métricas.

Las discusiones con los CIO dejaron en claro dónde se encuentran los obstáculos en la medición. Es particularmente difícil medir el valor agregado de TI, por ejemplo, en las operaciones diarias, especialmente en servicios de TI de productos básicos de purple o lugar de trabajo, dice Holger Blumberg, CIO de la empresa de ingeniería mecánica Krones.

6. Planificación de la comunicación

Una vez que se identifica la contribución de valor en sus respectivas formas, el siguiente paso es una comunicación bien planificada. Los CIO deben considerar qué información quieren proporcionar a quién. Desde el punto de vista de 4C, la forma de presentación también es decisiva para el éxito, que debe ser diferente para las métricas cualitativas que para las cuantitativas.

Para obtener más visibilidad de valor agregado y descubrir dónde TI puede brindar un soporte aún mejor, los CIO toman diferentes caminos. Kleine de Pfizer Alemania, por ejemplo, presentó embajadores de TI en los departamentos que respaldan la comunicación. Büchner, CIO de SachsenEnergie, confía en el rol adicional de «gestores de demanda», o empleados de TI con habilidades comerciales que actúan como interfaz entre TI y el negocio, y se encargan de la comunicación con el departamento.

La suma de sus partes

Las discusiones con los CIO han demostrado que el modelo de proceso se puede utilizar en la práctica. El CIO de Krones, Blumberg, que ayudó a desarrollar el modelo con su equipo como socio práctico, informa sobre el éxito de la prueba piloto y la cooperación con las partes interesadas. Además, la encuesta reveló otros resultados útiles que podrían ayudar a que la contribución de valor de TI sea más tangible. Matschi y Held agregan que no hay un solo valor detrás, sino un conglomerado de métricas. Estos pueden ser de naturaleza cualitativa o cuantitativa que, en última instancia, muestran qué tan satisfechos están los interesados ​​en los departamentos con TI. Es importante conectar los hechos con las percepciones y que las métricas se midan en dimensiones que sean relevantes para las respectivas partes interesadas. La conclusión es que se trata de un éxito compartido a través de los límites departamentales. Tanto los departamentos de TI como los de negocios deberían poder ver cómo la TI afecta el desempeño del negocio, de modo que ninguno pueda crear valor por sí solo. Al remaining, lo que cuenta es la combinación de TI y habilidades organizacionales.

(Esta publicación se basa en un artículo de nuestra publicación hermana CIO Alemania).