Algo interesante está sucediendo en el mundo de la diligencia debida y el emparejamiento de fusiones de bufetes de abogados. Específicamente, el orden de importancia de los componentes clave de los elementos de critical importancia caso de negocio convincente está cambiando para algunas empresas (típicamente más grandes). Estos clientes están enfocados en su necesidad número uno para expandir sus excelentes capacidades de servicio al cliente: encontrar una masa crítica de excelente talento. Con este cambio viene una nueva primario criterio de búsqueda de fusión que se ha asumido como alineado o reparable durante muchos años: cultura.
“Encuéntrenos abogados talentosos que sean como nosotros y compartan nuestros valores a través de culturas similares. Luego, si los objetivos y la economía están razonablemente cerca, podemos resolver el resto.”
Ninguna fusión sólida de bufetes de abogados se lleva a cabo sin un caso comercial convincente, emocionante y energizante. Cada caso de negocio tiene tres elementos universales: finanzas, objetivos estratégicos y cultura, junto con cualquier cantidad de áreas de enfoque de apoyo, según las necesidades de la transacción en cuestión. Estos elementos se fusionan en una historia que es el marco para la primera decisión de ‘continuar/no continuar’, ya que cada parte determina si el caso comercial es lo suficientemente sólido como para justificar tiempo, dinero y estrés adicionales (y quizás significativos) al evaluar la oportunidad. a mano. Un caso de negocios sólido y en el que todos ganan es la foundation para crear la visión de lo que las dos empresas pueden hacer juntas y que ninguna puede hacer sola. También es el mensaje clave utilizado para vender el acuerdo a cada asociación y, en última instancia, obtener el nivel adecuado de apoyo oficial en el momento de la votación.
Los casos de negocios para fusiones potenciales en los años 90 fueron bastante fáciles de identificar y desarrollar. En ese entonces había muchos más firmas candidatas de tamaño envidiable y sofisticación de práctica porque la consolidación de la industria apenas comenzaba a despegar. Unas pocas firmas estaban abriendo el camino hacia plataformas regionales o nacionales y la recesión de 1990-1991 sacudió la confianza de algunos líderes de firmas de abogados en su capacidad para continuar de manera independiente.
Desde la perspectiva de un consultor de fusiones, estos fueron los muy años fáciles. En aquellos días, si las métricas clave de rendimiento (p. ej., ingresos por abogado, ganancias por socio de money) estaban dentro de un rango de 5% a 7%, tenía la foundation de un caso comercial «excelente». La alineación estratégica no fue una consideración importante porque, en ese entonces, la industria period bastante homogénea. Muchas empresas estaban más enfocadas en hacer lo que hacían sus competidores y correr hacia el medio en lugar de diferenciarse de ellos, lo que viene más adelante (en la historia y en este artículo).
En cuanto a la cultura en ese momento… bueno, period una consideración menor porque aún faltaban años para ofrecer algo diferente aquí. La industria se estaba alejando del modelo de aprendiz, pero ese tipo de pensamiento aún era generalizado. Todas las firmas dijeron que eran «colegiales» y «profesionales» y ese fue el alcance de cualquier exploración de diligencia debida de las culturas… y funcionó.
Recuerde que la década de 2000 también comenzó con una recesión (en 2001). El impacto de esta recesión en la industria legal fue que llegó el momento de diferenciarse estratégicamente y encontrar medios sofisticados para vencer a la competencia y ganar participación de mercado. Este cambio tuvo un impacto materials en el mundo de las fusiones de bufetes de abogados, en el que el criterio n.º 1 pasó de la economía como el «golpe principal» a la alineación estratégica.
¿Cómo dos bufetes de abogados potencian la implementación de las estrategias de ambos bufetes? ¿Dónde se complementan y complementan? ¿Cómo toma la nueva empresa potencial cuota de mercado de los competidores al ofrecer algo único y diferente?
Las finanzas cambiaron al puesto n.° 2 y el rango de variaciones aceptables en torno a las métricas clave de rendimiento se estiró hasta los dos dígitos bajos. Los líderes de los bufetes de abogados necesitaban más margen de maniobra para cerrar los tratos porque a) la industria se estaba consolidando y el conjunto de coincidencias económicas ideales se había reducido y b) los diferenciales de compensación de la mayoría de los bufetes se estaban ampliando con la rápida mejora económica de todos los bufetes de abogados. La expansión de los márgenes de compensación facilitó la «ubicación» de la mayoría/todos los socios de una empresa ligeramente menos rentable en una entidad adquirente.
Mientras tanto, la cultura se mantuvo firme en la posición n.° 3, pero el enfoque en la atracción y retención de talentos estaba cobrando fuerza, a menudo como parte de la implementación de los sofisticados planes estratégicos que se estaban desarrollando. Los expertos estaban comenzando a evaluar y medir las culturas, que se estaban convirtiendo en puntos de diferenciación para los abogados jóvenes en unique.
Luego, varios eventos se alinearon a lo largo del tiempo para elevar el enfoque en el talento y cambiar las prioridades en el guión de caso de negocios correspondiente. Esos eventos incluyeron:
- La gran recesión de 2007-2009, durante la cual la demanda de servicios legales se redujo drásticamente (en el cuarto trimestre de 2008) y los líderes de los bufetes de abogados tuvieron que aprender a operar en un entorno en el que la oferta de talento excedía la demanda de servicios (por un corto período de tiempo). De repente, manteniendo la Correcto Las personas y la gestión del grupo de talentos se convirtieron en un desafío existencial y las estrategias de talento se desarrollaron en serio. Luego, a medida que la economía se recuperó y la demanda de servicios legales se recuperó, atraer y retener a las personas adecuadas pasó a ocupar un lugar destacado en muchos planes estratégicos.
- Una pandemia world-wide, que impulsó el modelo de negocio de los bufetes de abogados (incluidas las correspondientes estrategias de talento) una década hacia el futuro. Todos nos fuimos a casa y el componente geográfico de la práctica de la ley fue objeto de un escrutinio serio. La gente trabajaba desde todo tipo de ubicaciones interesantes mientras que el desarrollo de estrategias de talento en toda la empresa se retrasó.
- La subsiguiente, insaciable y frenética demanda de talento asociado (que ahora está disminuyendo… tal vez de manera igualmente dramática) que solo podría satisfacerse con aumentos increíbles, algunos dirían irracionales, en los niveles de compensación combinados con promesas para que muchos trabajen desde «dondequiera que estén». .” Este enfoque de reclutamiento «sin geografía» fue un verdadero cambio de paradigma.
Ahora, las estrategias de talento se han convertido en componentes destacados de las estrategias de los bufetes de abogados y, por extensión, las fusiones utilizadas para implementar las estrategias. Solo un puñado de empresas puede competir por el talento en dinero/compensación sin limitación. El resto debe diferenciarse a través de sus valores fundamentales, declaraciones de misión, entornos de trabajo, filosofías hacia el desarrollo profesional, políticas de trabajo desde el hogar, dedicación professional bono y sus comunidades… todos los elementos del amplio paraguas conocido como «cultura». Para las empresas con este tipo de enfoque, la alineación estratégica es ahora el criterio n.º 2 y el ajuste financiero es el criterio n.º 3… con un rango de tolerancia aún más amplio en torno a los números. La desalineación en cualquiera de estos elementos centrales del caso comercial aún puede arruinar un trato, pero la capacidad de ceder/dar más en las alineaciones estratégicas y financieras es mayor para las firmas que realmente buscan una masa crítica de «buenos abogados que son como nosotros y comparten nuestros valores». a través de culturas similares”.
Este cambio hace que el «emparejamiento» sea muy interesante. No podemos confiar en los descriptores que usa la mayoría de los abogados porque pocos pueden ir más allá de «colegial» y «sin idiotas» en un grado significativo. No existe una gran base de datos de evaluaciones culturales confiables a las que recurrir, aunque las herramientas de medición existen, pero aún no han logrado una amplia aceptación en el mundo de los bufetes de abogados. Dado que los elementos destacados de la «cultura» varían de una empresa a otra, la alineación aquí comienza con la comparación de las normas de comportamiento, las filosofías, los estilos de gestión, la ética laboral, las expectativas de los abogados y cualquier otra medida blanda para ver si existe una chispa potencial. Luego, las personas clave deben conocerse entre sí. Si comienza a desarrollarse un nivel de confianza mutua, seguido de un enfoque combinado sobre lo que las partes pueden hacer juntas, entonces podemos tomar en serio el proceso.
Se podría argumentar que la cultura siempre ha sido el criterio crítico en el caso comercial de fusión de bufetes de abogados porque nadie quiere practicar con personas que no encajan en su comunidad profesional/familia. Probablemente sea cierto, pero, con el tiempo, los eventos en el mercado y sus alrededores han obligado a la “cultura” a evolucionar de una supuesta similitud a un diferenciador tangible y descriptible que es basic para el éxito estratégico. Por lo tanto, no deberíamos sorprendernos cuando escuchamos cada vez más a los líderes de los bufetes de abogados decir, ante todo, “estamos buscando personas como nosotros”.
