Desarrollo empresarial para asesores financieros: del mal necesario a la estrategia integrada

He estado en el negocio de asesoría financiera durante aproximadamente 28 años, y durante 28 de esos años, he tenido una relación desafiante con la noción de «desarrollo de negocios», o el apodo más oscuro con el que también se lo conoce, «ventas». .”

Esta ha sido una relación muy frágil porque muchos de nosotros en la industria (y todos los asesores de mi empresa) nos consideramos profesionales de alto nivel, no vendedores. Sí, sin desarrollo empresarial no hay negocio, pero muchos, si no la mayoría, de los asesores profesionales preferirían hacer un gran trabajo, que ese trabajo fuera reconocido y tener prospectos haciendo cola para solicitar ser clientes.

Incluso la mayoría de los asesores profesionales con un gran historial en el desarrollo empresarial no aman (y algunos odian) el acto de vender, pero lo reconocen como una necesidad. Esto relegó la parte de ventas de nuestro trabajo a una tangente desconectada (un mal necesario) en lugar de una parte completamente integrada de quiénes somos y qué hacemos. Y eso no es porque nos consideremos por encima de ello. Es porque somos fiduciarios de confianza por oficio y luchamos por conciliar una práctica que parece inherentemente egoísta con la búsqueda aparentemente más elevada de ayudar a las personas a traducir sus esperanzas y sueños en metas y planes. Y esto no es sólo un desafío para los asesores financieros profesionales, sino también para los profesionales capacitados en muchos campos: contabilidad, consultoría, derecho e incluso medicina. Quizás usted también haya luchado con esto.

PERO, lo que he encontrado en el trabajo de Mo Bunnell es algo verdaderamente diferente. Le da la vuelta a la joya y le da la vuelta a la noción de ventas egoístas, proporcionando un enfoque para “ganar el trabajo” que no es menos virtuoso que “hacer el trabajo”, y lo hace a través de una lente que es tan profesional como el profesiones a las que servimos, especialmente en su nuevo libro, Dar para crecer.

Una de las principales razones por las que el trabajo de Mo me impactó de manera diferente está ciertamente relacionada con sus antecedentes. No es un “vendedor” de profesión, sino que fue un actuario convertido en consultor que dejó ese mundo como socio principal para iniciar Bunnell Idea Group hace 20 años. Quizás Mo sea tan convincente y convincente al compartir su experiencia en desarrollo empresarial precisamente porque no da la impresión de ser un vendedor.

Y hay otras tres razones centrales por las que la idea de Mo, compartida liberalmente en Dar para crecerresonó conmigo en un nivel más profundo:

1. Está basado en evidencia. Si bien gran parte, si no la mayoría, de la capacitación en ventas que existe es un truco anecdótico, Mo fundamenta su consejo en más de 140 estudios de ciencias del comportamiento, finanzas y economía.
2. Utiliza la generosidad genuina como característica clave. (con énfasis en la palabra genuino). Una de las muchas bases de investigación de las que se basa Mo es el trabajo de Adam Grant, en particular su libro, Tomar y sacarque afirma que dar no es sólo un buen acto, también es un buen negocio.
3. Prioriza las relaciones sobre las ventas. En el mundo de Bunnell, el desarrollo empresarial es simplemente el fruto profesional de una gestión de relaciones altamente personalizada.

Entonces, ¿tiene curiosidad por conocer algunos detalles sobre cómo los asesores financieros pueden deshacerse de la noción de ventas como una obligación y transformarla en una práctica de gestión de relaciones totalmente integrada que se alinee con una ética fiduciaria? Recientemente hablé con Mo Bunnell sobre su nuevo libro y cómo podemos aplicar su sabiduría precisamente para ese propósito. Estas son tres de mis conclusiones más importantes, seguidas de tres pasos que podemos seguir para activar este enfoque:

Las 3 conclusiones más importantes para los asesores financieros

Primero, debemos enamorarnos de los problemas de nuestros clientes.

Tendemos a enamorarnos de nuestras soluciones de planificación financiera cuando deberíamos enamorarnos de los problemas de nuestros clientes. «Creo que cada vector o fuerza dentro de una empresa hace que nos enamoremos de nuestras propias soluciones», me dijo Bunnell. Esto no es necesariamente algo malo, ya que, con suerte, nos llevará a evolucionar perpetuamente nuestra experiencia y oferta para el cliente, pero puede llevarnos a adoptar un enfoque más interno que externo.

Peor aún, este enfoque interno puede convertirse en “dogmatismo ganado”, en referencia al trabajo del Dr. Victor Ottati, donde cuanto más experiencia adquirimos, más cerrados nos volvemos. En el trabajo de asesoramiento, esto puede manifestarse al asumir prematuramente que entendemos las necesidades de un cliente basándose en casos anteriores similares y apresurarnos a buscar soluciones sin comprender realmente los matices del problema de un cliente.

Pero cuando nos enamoramos de los problemas de nuestros clientes, haremos más preguntas, dejaremos más espacio para que respire nuestra interacción y usaremos el lenguaje de los clientes, en lugar de nuestra jerga interna o industrial. Y nada de esto es para fastidiar nuestras grandes soluciones, sino para conectarlas más hábilmente con nuestra comprensión más clara de los problemas de los clientes.

En segundo lugar, debemos diferenciar entre “hacer el trabajo” y “ganar el trabajo”.

Este es uno de los mayores desafíos que tenemos como asesores. Se necesita tanta dedicación para obtener la educación y la experiencia necesarias para realizar el trabajo de gestión patrimonial a un alto nivel que tendemos a suponer que el mismo conjunto de habilidades solía hacer el trabajo es el mismo requerido para ganar el trabajo, pero Bunnell sugiere que es imperativo separar los dos y desarrollar un conjunto de habilidades únicas para el desarrollo empresarial eficaz.

Por ejemplo, veamos en qué se diferencia la comunicación efectiva entre los dos: una vez que alguien es un cliente y está involucrado en la relación, la tasa de respuesta a nuestra comunicación es relativamente alta, mientras que es mucho menos probable que los clientes potenciales respondan rápidamente, si todo. Las comunicaciones más largas y orientadas a los detalles tienen sentido con los clientes, ya que resumimos reuniones, objetivos y soluciones, pero Bunnell recomienda limitar nuestra correspondencia por correo electrónico con los clientes potenciales a no más de 50 palabras, para que no tengan que desplazarse en el vistazo rápido que dé nuestro correo electrónico en su teléfono. De manera similar, con los clientes podemos esperar encontrarnos a menudo en modo de respuesta, mientras que nuestro trabajo con clientes potenciales suele estar impulsado por la mejora de nuestras preguntas.

(Para obtener más información, puede encontrar un cuadro que contrasta “Hacer el trabajo” y “Ganar el trabajo” en las páginas 32 y 33 de Dar para crecero descargue una copia del gráfico de forma gratuita en Givetogrow.info”).

En tercer lugar, debemos ser estratégicos con nuestra generosidad.

Si bien Bunnell insiste en dar genuinamente sin expectativas de reciprocidad, reconoció que no podemos regalarlo todo y no podemos dárselo a todos. Necesitamos ser estratégicos con nuestras donaciones, adaptándolas en función del contexto y la escala de la oportunidad.

Entonces, ¿cuáles son algunos de los rasgos que conforman un buen regalo desde la perspectiva de Bunnell?

• Personalizado y a medida – Los buenos obsequios deben ser relevantes para las necesidades específicas de los clientes y demostrar nuestra comprensión de las mismas.
• Valioso para el destinatario – El regalo no debe ser repetitivo, sino trivial, práctico y útil.
• Demuestra experiencia – Nuestros obsequios deben mostrar nuestro conjunto de habilidades y soluciones (en el idioma de los clientes) y generar impulso en nuestra relación en crecimiento.

Ejemplos de obsequios estratégicos para asesores podrían ser un toque de análisis profundo, adaptado a las necesidades del cliente; una conexión con un experto que pueda ayudarles a resolver un problema urgente; o acceso a recursos como un libro, informe o guía relevante que se alinee con sus objetivos o desafíos actuales.

Luego, armados con estos novedosos porqués y cómos, ¿qué medidas prácticas pueden tomar los asesores para poner en práctica esta sabiduría?

Tres pasos para activar esta sabiduría

1) Desarrollar dos listas clave: Relaciones y Oportunidades.

• Relaciones – Identifique de 10 a 15 personas clave (que pueden ser clientes, prospectos, socios estratégicos o simplemente personas interesantes) que podrían impactar su éxito futuro en el que invertirá. Luego, para cada persona, determine una acción específica que pueda tomar para fortalecer la relación o proporcionar valor.
• Oportunidades – Describa las oportunidades potenciales en las que le gustaría obtener un «sí». Estos podrían ser compromisos con nuevos clientes, asociaciones, charlas u otras oportunidades en las que podrá definir un próximo paso concreto para acercarse a la realización de algo especial y mutuamente beneficioso.

2) Implementar un proceso de desarrollo empresarial semanal de 15 minutos.

• Dedique 15 minutos a la misma hora cada semana para revisar sus relaciones y listas de oportunidades.
• Elija tres acciones específicas de sus listas en las que concentrarse durante la próxima semana.
• Programe el tiempo de ejecución para completar estas acciones, garantizando la rendición de cuentas y el seguimiento.

3) Hazlo de verdad.

• Otro ajá momento Puede parecer genial, pero lo que realmente necesitamos es traducir tu visión en un a-ha. movimiento-¡acción! Por lo tanto, no te saltes el tiempo de ejecución que reservaste en tu calendario.

Como la mayoría de las mejores cosas que he aprendido a lo largo de casi tres décadas en planificación financiera y gestión patrimonial, una de las cosas que más valoro Dar para crecer y la sabiduría de Mo Bunnell es que no sólo se aplica a nuestro trabajo. Estos son principios universales de gestión de relaciones que pueden convertirnos en mejores cónyuges, padres, amigos y compañeros de trabajo, del mismo modo que nos convierten en mejores asesores.

Se trata de un enfoque totalmente integrado del trabajo, la vida y el desarrollo empresarial que contrasta marcadamente con la versión desconectada e incómoda de las ventas transaccionales que es difícil de conciliar con nuestros roles como asesores financieros fiduciarios.