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El niño prodigio Mark Zuckerberg, cofundador de Fb, declaró una vez que él y sus colegas “se moverían rápido y romperían cosas”.
Esa frase, que parecía legitimar la imprudencia, se convirtió en un lema casual en el gigante tecnológico, así como para muchos otros aspirantes a empresarios.
Frances Frei y Anne Morriss, copresentadoras del podcast Fixable de TED, están cambiando esa mentalidad con un nuevo mandato para las empresas: moverse rápido y arreglar cosas. Son coautores de un nuevo libro (Muévase rápido y arregle las cosas: la guía del líder confiable para resolver problemas difíciles) y están trabajando para rehabilitar la noción de velocidad en la gestión de una empresa.
Frei enseña en la Escuela de Negocios de Harvard. Como funcionaria de Uber, ayudó a la empresa a superar su crisis de liderazgo y cultura. Morriss es emprendedor, asesor de liderazgo y fundador del Management Consortium.
Frei y Morriss alientan a la gente a impacientarse con el progreso. A primera vista, esa noción parece contradictoria.
Morriss explica: “Cuando te mueves rápido y arreglas las cosas, los resultados mensurables son mejores: creatividad, innovación, logros”, afirma. “Pero la verdadera señal es el estado emocional de las partes interesadas. Los empleados tienen confianza, están concentrados y llenos de energía. Los clientes se quedan y coproducen excelentes productos y servicios. Los proveedores están ansiosos por ser parte de lo que usted está construyendo. La impaciencia tiene mala fama, pero la definimos como asumir una responsabilidad total, incluso radical, por el éxito de cada uno”.
Entonces, ¿cuáles son las ventajas de resolver problemas a un ritmo acelerado?
«De hecho, puedes resolverlos», dice Frei. “Nadie nos ha dicho nunca: ‘Ojalá me hubiera tomado más tiempo y hubiera hecho menos’. Lo que escuchamos, una y otra vez, es lo contrario: el reconocimiento de que esperé demasiado y que pasó el momento de crear un cambio. La verdad es que el tiempo corre. La oportunidad de cambio es limitada. No es sólo lo que hacemos, sino la rapidez con la que lo hacemos lo que marca la diferencia entre buenas intenciones y tener impacto”.
Para los líderes que desean mejorar el desempeño tanto para ellos mismos como para sus equipos, existen señales reveladoras de un desempeño estancado.
“Comenzamos con confianza y rapidez”, dice Frei. “Algunas señales claras de que tienes problemas de confianza son la alta rotación de personas talentosas, gerentes no comprometidos y una cultura transaccional. Tienes problemas de velocidad cuando el proceso se valora más que los resultados. Si pasa la mayor parte de su tiempo en reuniones (con agendas que son sospechosamente similares a las de reuniones anteriores), entonces está avanzando demasiado lento”.
Arreglar mapa
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Tanto la confianza como la velocidad son ingredientes clave para el éxito de la mayoría de las empresas. En su trabajo inicial con clientes, Frei y Morriss utilizan un “Mapa de arreglos” para evaluar la situación precise de una organización.
«El trabajo que hacemos y que recibe más atención es nuestra asociación con empresas de Reckless Disruption», dice Morriss. “Estas son empresas que se están moviendo rápidamente pero que infligen demasiados daños colaterales a medida que avanzan. Pero la mayoría de las empresas adoptan una gestión responsable y generan confianza sin aprovechar todo su potencial de impacto e innovación. Su desafío es utilizar la confianza que han construido como foundation para avanzar más rápido”.
Triángulo de confianza
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Frei y Morriss señalan la autenticidad, la empatía y la lógica como los impulsores esenciales de la confianza en una organización. Frei ofrece un ejemplo de cómo cada uno de los tres contribuye a una cultura de alta confianza.
“Una organización con alta lógica puede satisfacer de manera confiable las necesidades de sus partes interesadas. Piense en FedEx entregando su paquete en lugar de nuestro Servicio Postal de EE. UU., que no cuenta con fondos suficientes. Una organización con alta empatía revela que se preocupa por usted. Piense en cualquier empresa con seguidores devotos: Wegmans, Shake Shack o el yogur Chobani. Han dejado claro a sus clientes lo mucho que les importan. Finalmente, una organización con alta autenticidad hace lo que dice que hará. La Patagonia ha asumido un claro compromiso con el medio ambiente, no sólo con sus palabras sino con sus audaces acciones. Las empresas confiables cumplen con los tres (autenticidad, empatía y lógica) al mismo tiempo. Y, quizás lo más importante, cuando uno de estos factores se tambalea, los líderes de la empresa actúan rápidamente para estabilizarlo”.
Muchos líderes parecen perderse en la maleza mientras persiguen los temas equivocados. Morriss explica qué impide identificar los problemas que deben abordarse.
«La principal barrera que vemos es la ausencia de curiosidad, que normalmente se presenta como un exceso de confianza en nuestro propio juicio y perspectiva», afirma. “Cuando algo no funciona, aconsejamos a los líderes que asuman que aún no saben cuál es el problema genuine y que no están obteniendo toda la información que necesitan. Como líderes, nos dejamos seducir pensando que nuestro trabajo es decir las cosas correctas, pero en realidad se trata de hacer las preguntas correctas”.
Morriss sugiere las claves para reparar y reconstruir la confianza cuando se vuelve frágil.
«Primero, hazlo tuyo», dice. “Reconocer el costo para la empresa y sus partes interesadas. Luego, actúe rápidamente para descubrir cuál de sus tres conductores de confianza está en problemas porque las soluciones son muy diferentes. No se puede resolver un bamboleo lógico redoblando la empatía, que es lo que a menudo vemos que sucede con las fallas en la confianza de los empleados. Los empleados quieren una compensación justa y un camino hacia el avance. Quieren que su empleador satisfaga sus necesidades básicas, y algunas empresas responden diciendo: ‘Lo valoramos mucho, permítanos demostrárselo poniendo excelentes refrigerios en la sala de descanso’”.
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No hay duda de que empoderar a las personas es fundamental para avanzar con rapidez. Frei ofrece un ejemplo de una empresa que lo está haciendo bien.
“Las empresas tecnológicas son buenos ejemplos porque la velocidad de la innovación tecnológica ha cambiado todas nuestras vidas a un ritmo vertiginoso. Por ejemplo, una de las razones por las que Microsoft está ganando en este momento es porque el director ejecutivo Satya Nadella y su equipo (en distinct su directora de personal, Kathleen Hogan) invirtieron en construir una cultura de empoderamiento y pertenencia, no solo para algunos de sus empleados, sino para todos. empleado que entró por la puerta”.
Frei y Morriss señalan a Southwest Airways como una empresa exitosa que “se atrevió a ser mala”. Frei explica las lecciones que los líderes pueden aprender del ejemplo de Southwest.
«Southwest ofreció los mejores precios de su clase al elegir ser el peor de su clase en otros aspectos de la experiencia de vuelo», afirma. “Al negar a los pasajeros algunas comodidades a bordo, como comidas y asientos asignados, Southwest pudo hacer girar sus aviones más rápido en la puerta de embarque, lo que en última instancia significó que podría cobrar precios más bajos. La aerolínea fue mala en el servicio de ser grandiosa. La lección para los líderes es que la física también se aplica a usted. Puedes intentar ser excelente en todo lo que haces, pero no funcionará y dejará a tu organización en un estado de mediocridad agotada”.
Una vez más, algo de esto puede parecer contradictorio. Después de todo, dice Morriss, ¿no nos enseña la historia que el progreso lleva tiempo?
«Sí, el progreso lleva tiempo», dice. “Pero el cambio se puede medir en los minutos, horas y días que se necesitan para identificar un problema y poner en marcha la acción que conduce a una solución. Si miras de cerca, incluso la historia avanza cuando los agentes de cambio deciden que el momento más importante es ahora.”
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