“Entonces, ¿qué negocio tienes De Verdad ¿en?»
Cuando planteo esta pregunta durante mis presentaciones de franquicias, muchos responden en términos de sus productos. “Estamos en el negocio de los helados” o “Vendemos pizza”. Invariablemente, un propietario más sofisticado interviene diciendo: «Estamos en el negocio de las personas», destacando que no se trata solo de la comida, sino de las personas a las que sirven.
Esta respuesta es mejor, pero aún no es adecuada. Muchas personas dicen que están en el «negocio de las personas». Pero, ¿qué significa esto realmente?
Los seres humanos se distinguen por la emoción. A diferencia de una pink de computadoras, un mercado de personas se ve directamente afectado por cómo se sienten esas personas acerca de las cosas. Porque los sentimientos impactan el comportamiento. También afectan el rendimiento.
Franchise Business enterprise Evaluate me trajo recientemente para dirigir una discusión sobre ejecutivos de franquicias. Cuando les pregunté dónde se encuentran más desafiados sus franquiciados, todos estuvieron de acuerdo en que tienen más problemas con sus pensamientos y sentimientos que con su conocimiento y capacidad. Luchan más con sus habilidades interpersonales. Carecen de confianza. Se resisten al cambio. Toman decisiones basadas en el miedo en lugar de con datos. Estos factores son obstáculos mucho mayores que la falta de conocimiento operativo. Lo opuesto también es cierto. Los franquiciados de mayor rendimiento infunden operaciones sólidas con fuertes habilidades blandas. Esa combinación les permite operar en las mejores ubicaciones. La mayoría de los ejecutivos que trabajan con franquiciados estarían de acuerdo.
Pero cuando asisto a sus convenciones de franquicias, ¿qué temas componen su agenda de conferencias? Nuevos productos y servicios. Promoting. La nueva plataforma TPV. El centro de atención siempre se centra en las operaciones.
Los «cómo hacer» de un restaurante son críticos. Los operadores de restaurantes necesitan tácticas y herramientas. Necesitan saber cómo comercializar y vender y cocinar y limpiar. Y necesitan hacer estas cosas mejor que la competencia. Por eso es importante mejorar continuamente las recetas, los procesos, la velocidad y, por supuesto, la rentabilidad. Estas son las habilidades duras de administrar un restaurante.
Pero los operadores de restaurantes necesitan más, algo más profundo. Necesitan habilidades blandas. Necesitan ser capaces de administrarse a sí mismos. También deben ser capaces de satisfacer las necesidades blandas de los demás. necesidades — sus necesidades y deseos emocionales (a menudo tácitos). Porque en un verdadero negocio de personas, dos partes no solo realizan transacciones ellos obrar recíprocamente. Esa interacción hace que las personas se sientan un poco mejor o un poco peor, o mucho.
Cada aspecto de administrar un negocio de franquicia tiene un elemento humano suave. Aquí hay tres formas de aprovechar esa humanidad para ayudarlo a obtener resultados difíciles.
1. Vender sentimientos
Las empresas de personas no solo proporcionan productos y servicios. Elevan las emociones. Entregan sus ofertas de una manera que hace que la gente se sienta bien. Porque lo que obtiene el cliente importa menos que cómo el cliente siente. Con cada pedido de comida viene un deseo emocional subyacente. Los grupos de adolescentes que piden helado no solo están llenando sus estómagos. Probablemente también estén buscando diversión. Un asistente de oficina con un gran pedido de catering probablemente también necesite confiabilidad, seguridad y alivio del estrés. Los clientes no declararán directamente su anhelo emocional, pero lo tienen. Cada restaurante, sin importar cuán elegante, informal o rápido, debe ofrecer una experiencia gastronómica que satisfaga estas necesidades y eleve las emociones.
Ciertamente, la velocidad, el valor y la precisión del pedido contribuyen a ello. Pero todas las cosas pequeñas y matizadas que dan a los mejores restaurantes su ventaja son las que realmente impresionan. Ese barista further amable que recuerda tu nombre y que prefieres la leche de almendras, el mesero que nunca deja que tu vaso se vacíe, ese miembro del equipo de Chick-fil-A que siempre responde con un “con mucho gusto”: estas prácticas van más allá de la propuesta de valor. Superan las expectativas de los clientes. Hacen que los clientes se sientan vistos y apreciados, y no solo como clientes sino como personas.
El truco es mantener estos momentos auténticos y no robóticos. La cajera que me entregó mi cambio, se alejó y dijo «Que tenga un buen día» por encima de su hombro torcido cerró nuestra transacción, pero no hizo que mi día fuera más agradable. En otra ocasión estaba dentro de una peluquería de franquicia esperando para cortarme. Salí para atender una llamada telefónica y, cuando volví a entrar, todos los estilistas dijeron al unísono: “¡Hola, bienvenidos!”, como si no hubiera estado en el salón minutos antes. Debes tener un propósito para vender sentimientos, y eso significa estar presente. En un negocio de personas, los buenos sentimientos son lo que los clientes recuerdan, hablan y quieren repetir. Sirve a sus corazones tanto como a sus estómagos.
2. Acomodar los sentimientos (de los empleados)
Por supuesto, no puede hacer que los empleados vendan sentimientos si no puede conseguir empleados. La dotación de personalized es un gran desafío en el clima genuine. Y el desafío no es solo encontrar trabajadores. Es entenderlos. Su forma de pensar, su forma de comportarse, sus valores y sus expectativas. En el mejor de los casos, es una fuerza laboral misteriosa. En el peor de los casos, es uno que es exasperante. Todos los días hablo con dueños y gerentes de negocios que se quejan de los derechos, la sensibilidad y la falta de lealtad.
Entiendo estos sentimientos. Por la forma en que me criaron, no puedo imaginar dejar un trabajo simplemente por no aparecer más. (En aquellos días, «fantasma» era cuando aparecía un espíritu, ¡no cuando desaparecía una persona!) Nunca llamaría después de trabajar solo dos turnos porque tengo que estudiar para un examen. He manejado empleados así y he sentido la exasperación. Soy totalmente culpable de quejarme de los «niños de estos días».
Nadie tiene todas las respuestas a los desafíos actuales de dotación de particular. Pero algunas personas tienen algunas de las respuestas. Continuamente entrevisto a franquiciados de las marcas que me atraen y eso incluye muchas cadenas de restaurantes. Paso mucho tiempo seleccionando los cerebros de aquellos con mejor reclutamiento y retención en comparación con sus contrapartes de marca. Si bien tienen tácticas diferentes, todos hacen todo lo posible (que otros que compiten por empleados) para comprender la fuerza laboral precise y utilizar ese conocimiento para generar sentimientos más positivos entre sus equipos.
Más sentimientos positivos no es lo mismo que más compensación. Los empleadores que simplemente gastan dinero en sus problemas de personal no los resolverán. El dinero es la necesidad urgente. Pero al igual que los clientes, los empleados también tienen suave necesidades. Quieren sentirse seguros, apoyados y cuidados. Quieren sentirse conectados con los demás, ser parte de un equipo. Quieren flexibilidad y equilibrio en la vida. Sin duda valoran la salud mental. Atrás quedaron los días en que las personas soportaban voluntariamente sus trabajos. Mucha gente quiere trabajar, pero pocos están dispuestos a sufrir. Mientras lees esto, es posible que estés poniendo los ojos en blanco. Pero le guste o no, si quiere administrar a los trabajadores de hoy, tiene que adaptarse a los tiempos. (¿Cuál es la alternativa?)
Lo que aprendí al hablar con estos mejores franquiciados es que aceptaron la nueva fuerza laboral. En lugar de quejarse de ellos, buscan comprenderlos. Luego para acomodarlos. Lento pero seguro, están descifrando el código.
Una franquicia de unidades múltiples de IHOP me dijo que, para ella, se trata de crear la mejor cultura de su clase. Tiene reuniones semanales con sus gerentes para monitorearlo y mejorarlo. Otro franquiciado de Rita’s Italian Ice me dijo que recluta a niños de secundaria muy ocupados, muchos de ellos, y luego solo los programa para un turno o dos por semana. (Esto concuerda con los resultados de un estudio reciente de 33 empresas que descubrió que trasladar a los empleados de tiempo completo a una semana laboral de cuatro días aumentó la moral, la productividad y los ingresos de la empresa. La gente está desesperada por tener más tiempo fuera del trabajo y trabajan mejor cuando lo entienden). También les facilita el intercambio de turnos. Ha dejado de lado la notion de que los empleadores dictan el horario y los empleados deben obedecer ciegamente. Por sensata que sea esta mentalidad tradicional, para bien o para mal, las reglas han cambiado. Liberar su mente de esas expectativas le ha permitido abordar la dotación de own de manera más creativa y eficaz. Sus turnos están cubiertos.
Estos son solo dos de los muchos propietarios de franquicias con los que me he encontrado recientemente que están progresando con la dotación de own en el clima precise. No están exentos de desafíos, pero están moviendo la aguja en la dirección correcta. En comparación con otros en sus marcas, se quejan mucho menos sin tener que pagar más. En igualdad de condiciones, los empleados irán a donde puedan ganar más dinero. Pero un trabajo que satisfaga mejor sus necesidades blandas no es igual: es más atractivo y más retentivo.
3. Promover y practicar la resiliencia
Es difícil administrar un restaurante. Siempre habrá fuegos que extinguir. Los mejores propietarios pueden manejar estos tiempos mejor que otros. También son los primeros en encontrar las oportunidades que a menudo se ocultan en estos desafíos.
El lado de las habilidades duras de la resiliencia es la resolución de problemas, determinando lo que se debe hacer para estabilizar el restaurante cuando se ha interrumpido el status quo. También hay un lado de las habilidades blandas de la resiliencia, que es albardilla. Eso significa mantener sus pensamientos y emociones bajo control. Eso le permitirá encontrar soluciones más fácilmente y resistirse a actuar por impulso. Como dice el adagio, «prevalecen las cabezas más frías».
Cuando las cosas se ponen difíciles, es tentador tomar medidas inmediatas. Nadie quiere que sus problemas persistan. Pero los problemas tienden a provocar respuestas emocionales antes que inteligentes. La ansiedad conduce a reacciones de urgencia e instintivas, de las que te arrepentirás. Lo que es bueno para su estado de ánimo a corto plazo puede no ser lo mejor para el negocio a largo plazo.
Antes de actuar, revisa tus pensamientos y sentimientos. Usted es una de las personas en su negocio de personas. Te guste o no, tienes emociones que necesitan ser manejadas. No haga nada hasta que esté seguro de que está operando desde un lugar tranquilo y despejado. Es posible que deba ser deliberado acerca de llegar allí. Los métodos comunes incluyen la meditación, la respiración, el ejercicio y escribir/hablar. El tiempo mismo nos calma, siempre que seamos lo suficientemente disciplinados para esperar. Resiste ceder a la urgencia. Manejará sus problemas externos de manera mucho más eficiente cuando comience con un poco de autogestión interna.
Ahí es también cuando es más possible que descubras nuevas oportunidades enterradas debajo de lo desagradable. La adversidad nos llama a la acción, y esa acción a menudo conduce a ganancias a largo plazo. Se necesitó una pandemia world para que muchos restaurantes giraran más hacia la entrega y los pedidos digitales. Hoy en día estos elementos son enormes flujos de ingresos. A veces el dolor lleva a la ganancia. Cuanto antes maneje sus emociones, antes detectará esas oportunidades. Enfréntate primero, luego actúa. (Hablo de la relación entre la adversidad y la oportunidad en una charla reciente de TEDx).
Estar en el “negocio de las personas” significa que estás en el negocio de las emociones. Para sobresalir, todo lo que haga debe promover mejores sentimientos entre sus invitados, sus empleados y usted mismo. Es difícil cuando estás en la maleza. Pero poner un poco más de energía en el lado emocional de su operación podría ser la mejor manera de ver mejores resultados en el aspecto financiero.
BIOGRAFÍA DEL AUTOR
Scott Greenberg es orador, escritor y entrenador de negocios y autor de El franquiciado rico: pasos revolucionarios para convertirse en una superestrella de franquicia próspera. Encuentre más información en www.scottgreenberg.com.
