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Las personas que ingresan a la fuerza laboral hoy quieren hacer las cosas de manera diferente, y es fundamental que, como empleadores de varias generaciones, descubramos cómo apoyar a cada uno rápidamente. Las nuevas generaciones quieren más autonomía, y la realidad es que existen personas emprendedoras en todos los niveles de empresas de todos los tamaños. Aún así, las burocracias tradicionales los retienen hasta que alcanzan una posición de influencia.
Al estructurar una organización, ya sea incorporando otra empresa o iniciando una nueva empresa y comenzando a estructurar desde cero, tiene más opciones que la estructura tradicional de arriba hacia abajo. Según nuestra experiencia, existen mejores formas de organización que sacan a relucir todo el potencial de cada individuo e impulsan el crecimiento de la empresa. Pero una advertencia justa: este modelo es más que simplemente mover los asientos: es un rediseño total del autobús.
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La adhocracia tal como la vemos
A diferencia de un modelo comercial burocrático tradicional, la adhocracia es una estructura organizativa flexible y adaptable donde se forman grupos cuando es necesario para un propósito particular. Los grupos de trabajo ad hoc de resolución de problemas de la adhocracia crean un entorno empresarial más propicio para la innovación.
En nuestra «adhocracia», las unidades comerciales no jerárquicas funcionan de manera independiente con su cartera de clientes, pero al final del día siguen siendo parte de nuestra organización. Dentro de cada unidad de negocios, existen roles de liderazgo específicos: Nuestros «equipos ejecutivos»: una persona operativa, una persona de finanzas, una persona técnica y una persona de desarrollo comercial. No es diferente a un C-suite, cada uno aporta su experiencia para ser parte de un equipo de liderazgo colaborativo para apoyar una unidad de negocios. Y nos referimos al apoyo: esta no es una estructura de arriba hacia abajo de la vieja escuela.
Nuestras unidades de negocio, que llevan el nombre de constelaciones, están respaldadas por una plataforma: «Hubble», el cerebro del ecosistema. Si quisiera traer un equipo técnico al equipo de una unidad de negocios, podríamos usar el Hubble para identificar a las personas adecuadas, su ubicación, zona horaria y tarifas. También podemos usarlo para buscar experiencia particular para un nuevo proyecto o para mover a alguien a un equipo que lo necesita.
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Fomentar la agencia y el espíritu empresarial.
El modelo de adhocracia enfatiza el liderazgo, alentándolo de más personas en diferentes niveles en toda la empresa. La capacidad de desarmar y volver a armar proporciona fluidez organizacional. Los equipos pueden identificar problemas para resolver y actuar rápidamente, logrando más y mayor eficiencia.
Cada unidad de negocio tiene la autonomía para diseñar lo que está liderando y cómo quiere ejecutarlo. Controlan su crecimiento para adecuarlo a las necesidades del proyecto, lo que beneficia el mayor crecimiento de la empresa. Ven cómo sus esfuerzos pueden tener un impacto positivo en la empresa, lo que crea un mayor sentido de propiedad, camaradería y, en última instancia, menos rotación. También impulsa una sana competencia: ¿Quién se hará más grande o mejor para alcanzar nuestros objetivos? Cuando más personas se sientan empoderadas para intentar marcar la diferencia, más personas estarán a la altura de las circunstancias y lo intentarán.
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Toma nuestro consejo
Este modelo permite a todos dar un paso adelante, ser líderes e impulsar el crecimiento de su unidad y empresa. Las personas pueden ampliar su experiencia dentro de una empresa, lo que hace que sea más probable que se queden en lugar de buscar otras oportunidades en otros lugares. Los productos que construimos para nuestros clientes los hacen mejores y nos hacen mejores a nosotros. No retenemos a nadie.
Pero este no es un modelo para una organización que busca quedarse quieta; usted debe tener la siguiente receta para que funcione.
1) Tener apetito por el cambio radical
Para fomentar el cambio de mentalidad en toda la empresa que se requiere para llevar este modelo al éxito, se necesita un grupo fuerte de creyentes en el nivel C-suite para participar en un cambio radical de una estructura organizacional típica. Los equipos no pueden lograrlo solos. En nuestra empresa, pasamos de ser una organización que transmite directivas a permitir que las unidades de negocios individuales operen al servicio de sus clientes. Incluso alentamos a nuestros clientes a hacer este cambio cuando se reestructuran porque vemos cómo podría beneficiarlos, pero se dan cuenta de que requiere un cambio radical.
2) Encontrar a las personas adecuadas y repensar sus roles.
Desde dentro de la organización, encuentre personas de back office capaces de este cambio de mentalidad y colóquelas para habilitar estos equipos. Nuestros equipos ejecutivos hacen que las cosas sucedan en nuestra empresa, por lo que el resto de nosotros apoyamos lo que necesitan. Mi papel en RRHH cambió a ser más proactivo y comprometido con estos equipos de liderazgo como socios de crecimiento estratégico. Esté atento a personas con la capacidad natural de pensar como un líder, resolver problemas complejos y buscar oportunidades para aprender.
3) Manténgase flexible.
A menudo ocurren cambios: fusiones, uniones, cambios, expansión de carteras y exploración de nuevas industrias. Los equipos pueden crecer para escalar al tamaño que necesitan para asumir cualquier proyecto. Hemos tenido unidades de negocio divididas. Hemos tenido unidades de negocio unidas. Hemos tenido unidades de negocios que han dado a luz a unidades de negocios bebés. Aceptamos la fluidez: si tiene sentido para el equipo ejecutivo, todos estamos a favor.
4) Cuidado con la amenaza de los silos
Estas unidades de negocio pueden crecer mucho en un punto determinado, lo que dificulta la prevención de silos. Una empresa aislada corta la comunicación cruzada fluida necesaria para respaldar un modelo de adhocracia saludable, por lo que debemos tener cuidado de no dejar que se formen. Si sigue la teoría de Dunbar, entonces 300 es un número crítico. Si va más grande, obtener más silos se vuelve inevitable. Considere estos números para establecer un límite en el tamaño de los grupos individuales, pero déjeles la flexibilidad para formar alianzas y crecer.
En mi empresa, devoramos libros nuevos sobre teoría de los grandes negocios, los absorbemos y usamos lo que parece más probable que funcione para nosotros. Nos mantiene evolucionando todo el tiempo. Si existe una forma de estructuración mejor y más comprobada, la examinaríamos críticamente y veríamos si vale la pena. En la mayoría de los casos, el cambio ocurrirá independientemente, por lo que también podemos anticiparlo. Por ahora, este modelo nos coloca en la mejor posición para hacer precisamente eso.
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