Por Richard Eisenberg
San Francisco no tenía un bagel decente. Cuando las puertas se abrieron el primer día había filas alrededor de la cuadra.
Este artículo se reproduce con permiso de NextAvenue.org.
A lo largo de los años, Noah Alper, de 75 años, ha iniciado y dirigido cinco empresas y una escuela sin fines de lucro. Cuatro de sus empresas, incluidas Noah’s Bagels y la cadena de alimentos naturales y artículos para el hogar Bread & Circus, ahora propiedad de Entire Foods Market, fueron grandes éxitos. Dos, según admitió Alper, fueron fracasos.
«Me gusta decir que tuve un promedio de bateo de .666, lo cual es bueno en el béisbol», dice Alper. ‘¡Pero si te ponchas, es dinero real!’
En estos días, Alper, autor de «Company Mensch: Timeless Knowledge for Modern Entrepreneur», pasa gran parte de su tiempo en Berkeley, California, dirigiendo Noah Alper Consulting, ayudando a empresarios ansiosos por hacer despegar sus negocios.
«Creo que una de las cosas que he podido hacer con éxito en mi carrera es ver las tendencias emergentes y aprovecharlas», dice.
Dada la impresionante trayectoria de Alper, así como las lecciones que aprendió de sus fracasos comerciales, Subsequent Avenue quería saber qué le hubiera gustado saber antes de iniciar sus empresas.
Hablando por Zoom (ZM) durante una visita reciente a Israel, Alper compartió lecciones que pueden ayudar a las personas mayores de 50 años a tener más éxito en el lanzamiento de sus negocios. Estos son los aspectos más destacados de esa conversación:
Subsequent Avenue: ¿Recuerdas cuándo te diste cuenta de que querías ser emprendedor y por qué?
Noah Alper: Tenía un puesto de limonada desde que tenía ocho años en Boston. Incluso cuando period casi marzo, ponía un cartel en la nieve y salía. Siempre me ha encantado el ir y venir del comercio.
Comience pequeño, piense en grande
¿Su primer negocio fue Alper Worldwide, cuando tenía 20 años?
Sí, lo fue. Pero empezó como otra cosa.
Mi primer negocio fueron las ensaladeras de madera de Vermont. Estaba en casa de una amiga y vi estos tazones de madera en los que estaba sirviendo ensalada. A finales de los 60 y principios de los 70, todo era purely natural y volvía a la tierra. Por lo tanto, la reutilización de estos tazones de madera para cortar en ensaladeras para las personas a las que les gustaba la vida purely natural fue algo a lo que salté.
Terminé vendiéndolos frente a la librería de mi cuñado en Cambridge (Massachusetts) en la parte trasera de mi auto. Se agotaron en una hora. Luego incorporé otras líneas que eventualmente se expandieron a un negocio mayorista para ellos también.
Eso se convirtió en Alper Wooden Bowl Organization, que eventualmente agregó más importaciones, como cristalería. Encajó en el negocio de artículos para el hogar gourmand, que se convirtió en Alper Global.
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Un siguiente paso natural
En ese mismo tiempo, mi ex esposa estaba muy interesada en los alimentos naturales. Había tiendas naturistas donde podías comprar vitaminas y suplementos, pero realmente no podías comprar alimentos naturales. Entonces, entré e hice esta tienda de alimentos naturales, en parte alimentos naturales y en parte artículos para el hogar y otros artículos de regalo.
Llamamos a la tienda Bread and Circus porque (almacenaba) lo esencial y lo no esencial. Terminamos vendiendo Bread and Circus a un inmigrante irlandés que la convirtió en la cadena de alimentos naturales más grande del noreste. Luego lo vendió a Whole Foodstuff Market place.
¿Qué le hubiera gustado saber antes de iniciar el negocio de artículos para el hogar y antes de iniciar Bread and Circus?
Realmente desearía haber sabido mucho más sobre finanzas y contabilidad.
Vendí el negocio de artículos para el hogar en 1984 cuando hacíamos la mayor parte del millón de dólares en ventas. En un momento de ese proceso, me acerqué a mi padre y le dije: ‘Papá, nos va muy bien con el negocio, pero no entiendo: ¡estoy arruinado!’
Resultó que tenía un problema de flujo de efectivo, no un problema de ganancias. No tenía ni notion. Mi papá me acompañó al banco y me presentó a un banquero para obtener una línea de crédito renovable para la empresa. Eso fue muy útil.
¿Qué pasa con Pan y Circo?
Pasé demasiado tiempo con la mitad de la tienda siendo alimentos naturales y la otra mitad artículos para el hogar period como si mi esposa y yo tuviéramos esta pequeña competencia. Finalmente me di cuenta de que la comida estaba haciendo el negocio y que necesitaba crecer más rápido.
Si eso hubiera crecido más rápido, habríamos ganado más dinero.
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Conoce tus debilidades
Suena como si estuviera diciendo que sabía cómo iniciar los negocios, pero no cómo hacer crecer los negocios.
Derecha. Soy un tipo de concepto y un fanático del regulate de calidad.
Si hubiera sabido lo difícil que era administrar una tienda minorista, tal vez no lo hubiera hecho. (Risas.) Creo que eso es cierto con muchos de los negocios que comencé.
Básicamente, no sabía mucho, ni nada, sobre ninguno de los negocios que comencé.
Su siguiente negocio fue uno que no tuvo éxito: Holy Land Presents. Cuéntame sobre eso.
Después de vender Bread and Circus y Alper Intercontinental, en 1984 decidí irme a Israel. Había leído que un tercio de los estadounidenses admitió haberse convertido a un cristiano nacido de nuevo y pensó: ‘Espera un minuto. Tienen que estar interesados en cosas de Israel. Entonces, la nueva compañía comenzó vendiendo alimentos de Tierra Santa: galletas saladas, aceitunas y agua con etiquetas personalizadas y un logotipo especial.
Entonces llegué a la conclusión de que la obra eran regalos no period comida Entonces, cambié a un catálogo de pedidos por correo de regalos.
Simplemente nunca funcionó.
Leí que perdió alrededor de $ 50,000 en regalos de Tierra Santa.
Suena bien.
¿Qué te hubiera gustado saber antes de comenzar Holy Land Gifts?
Dos grandes aprendizajes.
Una era: Conozca a su cliente. Conozca realmente a su cliente. No tipo de conocer a su cliente. Entiende lo que les gusta.
Sin embargo, lo que es más importante, cuando está haciendo microempresas que tienen una misión social, comprenda los fundamentos comerciales. Eso va primero y las causas vienen después. De lo contrario, un negocio no existe y no puedes ayudar a nadie.
En un momento, mi hermano mayor Dan me dijo: ‘¿Esto es una cruzada o un negocio?’ En retrospectiva, quería ayudar a Israel como una pasión para mí. Y yo estaba tratando de apretar esta clavija redonda en un agujero cuadrado.
¿Qué hiciste después del fracaso de Holy Land Gifts y tenías 42 años en ese momento?
Fue muy devastador porque había tenido estos dos negocios exitosos. Tuve un poco de mala suerte y comencé a buscar negocios para comprar. No había nada que me atrajera, y estaba empezando a quedarme sin dinero. El dinero de Alper Global se había secado.
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Nace una panadería de bagels
¿Qué hiciste?
Mi hermano había regresado de Montreal y me mostró una foto de un famoso lugar de bagels allí. Él dijo: ‘Deberías hacer esto en Berkeley [where I lived].’ Dije: ‘No lo sé. No sé hornear.
Pasé un año investigando. Lo que encontré fue que los bagels se estaban volviendo muy populares. Estaban abandonando los bolsillos étnicos del noreste y integrándose en la corriente principal. Se estaba convirtiendo en pizza.
En el curso de esta exploración, me enviaron a un distribuidor de equipos para bagels en Queens (el distrito de la ciudad de Nueva York) quien dijo: ‘Mire, tengo un cliente en Pittsfield, Massachusetts, que ha tenido mucho éxito con esto’. (Ella) también había sido cliente mía en el negocio de artículos para el hogar.
¿Y luego qué pasó?
Fui a conocerla y me mostró su operación. Le dije: ‘Sabes, creo que podría manejar eso’.
Era realizable, pero period menos realizable de lo que pensaba que era. Porque hay muchos matices en la cocción (condiciones climáticas, condiciones de la tienda), como llegué a aprender.
(Ella) me envió a un panadero en Rhode Island e hicimos un trato. Me daría la receta y básicamente sería nuestro mentor por una tarifa.
Yo estaba como, ‘Sí, vamos a hacer esto’, porque tenemos dos piezas del rompecabezas completadas. Tenemos demanda San Francisco no tenía un bagel decente. Y por el lado de la oferta, tenía un gran producto. Solo necesitaba llevarlo al mercado.
La primera ubicación que encontramos (para Noah’s Bagels, en 1989) fue un vecindario fuertemente judío cerca de un campus universitario. Entonces, teníamos una base de clientes que period adecuada para el producto.
¿Como le fue?
Abrimos las puertas y había filas alrededor de la cuadra. Los domingos era tan intenso que al ultimate del día hacía como un grito primitivo con todos mis empleados.
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Construyendo sobre el éxito
¿Cómo terminaste expandiéndote y comenzando otros puntos de venta de Noah?
Un año después de abrir la primera tienda, mi hermano se me acercó y me sugirió que él abriera tiendas y nos repartiéramos las funcionalidades.
Entonces, desarrollamos un acuerdo de licencia complicado. De hecho, nunca firmamos el acuerdo de licencia. (Risas.)
Abrimos nuestra segunda tienda dos años después de que abriera la primera, pero mientras tanto, abrimos una comisaría central, que daría servicio a las dos tiendas y más tiendas que íbamos a construir.
¿Qué habilidades aportó a esto su hermano, un graduado de la Escuela de Negocios de Stanford?
Pensó mucho más grande. Era como un tipo de banquero había financiado empresas y entendido los sistemas.
Ejecutamos nuestro strategy de expansión con mucho éxito y terminamos con 38 tiendas.
Decidir vender el negocio.
¿Cómo surgió la venta a Einstein Bagels?
No buscábamos vender. Pero estábamos entrando en las grandes ligas en 1994 y 1995. Finalmente, vendimos la compañía a las mismas personas que habían fundado Boston Rooster en 1996. Me convertí en el vicepresidente de Einstein Bagel/Noah Corporation.
No aceptamos su trato originalmente, pero regresaron un año después y nos ofrecieron más dinero. Period una oferta que no podíamos rechazar.
¿Cómo les fue a los nuevos propietarios después de la venta?
Estaban interesados en las ganancias del día a día, pero mucho más interesados en la venta final de la entidad y hacia dónde podría llevarlos, lo que resultó en la quiebra al año de comprar nuestro negocio.
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