A medida que la demanda de viajes aéreos después de la pandemia comenzó a revelarse, los directores ejecutivos de las aerolíneas discutieron nuevos tipos de viajeros cuando se enfrentaron a una pérdida casi segura de algunos pasajeros de negocios corporativos. Una “nueva categoría” well-known son los viajeros combinados, que hacen negocios durante un viaje de placer. El otro es el viajero de “ocio premium”. Este es alguien que está dispuesto a pagar un precio más alto por una mejor experiencia. Delta Airlines ha sido particularmente agresiva con este tipo de viajero y ha dicho que es preferible a los viajeros corporativos tanto en el rendimiento (precio pagado por milla) como en el factor de ocupación.
Esto podría llevar a suponer que la industria no enfrenta ningún riesgo de pérdida de viajeros corporativos. El pasajero de ocio premium intervendrá para llenar el vacío. Esto no es probable, ya que el ocio top quality tiene características que lo hacen menos confiable que los viajes corporativos. Además, alguien puede ser un comprador de ocio top quality cuando reserva su hotel o sus experiencias durante las vacaciones, pero aún así busca una tarifa baja al llegar allí.
Corporativo vs Ocio Premium
La siguiente tabla explain algunas características clave de los viajeros de ocio high quality en comparación con el cliente empresarial corporativo:
Esta tabla muestra por qué el pasajero de placer top quality, aunque ciertamente valioso para las aerolíneas, no es un reemplazo 1-1 para un cliente comercial perdido. Los ingresos de un contrato corporativo a menudo se fijan en forma absoluta o por algoritmo, mientras que nada detendría a un viajero de ocio top quality para aprovechar una oferta o un precio promocional especial. Algunos volantes corporativos solían ser considerados «guerreros de la carretera» y volaban dos veces al mes o más. Los viajeros de ocio top quality realizan viajes más largos, pero vuelan con menos frecuencia. Una vez más, en un solo trimestre esto podría parecer una sustitución justa, pero con el tiempo el volumen de viajes corporativos no será igualado por los viajes de placer. El espacio de hospitalidad puede beneficiarse más que las aerolíneas de este “nuevo” viajero.
Lo que es más importante, los viajeros corporativos vuelan con los centavos de la empresa. Décadas de comportamiento muestran que cuando la empresa paga, cosas como el tiempo de vuelo, la capacidad de mejora y otras cuestiones no relacionadas con el precio importan más que el precio del boleto. Pero cuando las personas pagan los boletos por sí mismas, incluso los viajeros premium buscarán ahorrar dinero. Pagarán para sentarse en un asiento más agradable, pero pueden estar dispuestos a cambiar un poco su viaje para obtener ese asiento más agradable a una mejor tarifa.
Las aerolíneas necesitarán más de un cliente quality de ocio para reemplazar un solo pasajero corporativo perdido. Visto como ingresos durante un año completo, es possible que la tasa sea de aproximadamente 2,5 a 1.
Elasticidad cuando el cliente paga
La elasticidad de los precios de las aerolíneas es notoriamente alta y está bien documentada. Existe el mito de que solo la demanda de ocio es sensible al precio. Tengo un amigo que trabajaba para un proveedor de servicios de jets privados y notó que la demanda era significativamente más alta a $3500 por hora que a $4500 por hora. Lo que realmente impulsa la elasticidad de precios para las aerolíneas depende de quién compre el boleto. A cualquier precio, si alguien está pagando de su propio bolsillo, le importa mucho el precio.
Esto se agrava para las aerolíneas debido a su buena naturaleza intermedia. Nadie realmente quiere estar en el avión, quieren estar donde van. Por lo tanto, aunque estén dispuestos a pagar por un hotel o una gran experiencia en un destino, esto no significa que automáticamente pagarán más para llegar allí. Las aerolíneas tienen un problema adicional con los pasajeros high quality de ocio. Si han acumulado saldos de puntos de lealtad que no pudieron usarse mucho en los últimos años, pueden optar por quemar puntos para sus próximos viajes en lugar de pagar en efectivo.
Ninguno de estos problemas es tan grande para el viajero corporativo. La empresa paga y el viajero acumula puntos en lugar de canjearlos. El ocio quality todavía se comporta como el ocio, por lo que las aerolíneas no pueden contar con rendimientos (precio pagado por milla) continuos igualmente fuertes de este grupo, sobre una base anual.
Implicaciones para la gestión de ingresos de las aerolíneas
Claramente, los pasajeros de ocio quality son un mejor reemplazo para los negocios corporativos perdidos que los viajeros de precios más sensibles que constituyen la mayor parte de la demanda de las aerolíneas de bajo costo. Pero necesitar dos o más, anualmente, para compensar los ingresos de una pérdida corporativa tiene implicaciones para la previsión, las ventas, los programas de fidelización y más.
La dispersión de precios es el término que utilizan las aerolíneas para valorar la diferencia entre el precio más bajo y el más alto ofrecido en un vuelo. Para las grandes aerolíneas estadounidenses, el valor de las tarifas más altas podría ser de cuatro a 10 veces mayor que la tarifa más baja. Esto sesga el sistema de gestión de ingresos para asegurarse de dejar asientos para la demanda que paga más, porque vender incluso un asiento barato que termina bloqueando una venta de alto precio es un gran mistake de ingresos. Cuando la dispersión de la demanda de precios se minimize, lo que sucederá con menos viajeros corporativos, el costo de ese mistake se lower. Veamos un ejemplo sencillo. Digamos que una aerolínea como United tiene una tarifa de $59 en una ruta, igualando el precio de Frontier. Pero también realizan negocios corporativos que Frontier no realiza, y esto se vende a $375 en la misma ruta. Sus sistemas dejarán de vender la tarifa de $59 a tiempo para garantizar que se pueda acomodar a cada cliente de $375, o de lo contrario perderán entre $375 y $59, o $316 en cada asiento barato que vendan que bloquee una tarifa alta. Con menos demanda de la tarifa de $375 , es probable que se vendan más tarifas de $59. Si United puede lograr que los clientes de ocio premium paguen $199 por un asiento económico high quality, es mejor que robarle a Frontier, pero no reemplaza por completo a un cliente de $375. Las previsiones y los procesos de gestión del rendimiento tendrán que adaptarse a estos cambios en la demanda.
Los equipos de ventas también se necesitarán con menos frecuencia, y American Airways ya lo reconoció e hizo grandes recortes en esta área. Los programas de fidelización han ido evolucionando desde que golpeó la pandemia, inicialmente encerrando a las personas en categorías basadas en el gasto previo a la pandemia. Con menos guerreros de la carretera y más clientes de ocio, premium o no, lo que significa ser leal también está cambiando. El gasto con tarjeta de crédito ahora se considera igual que la compra de boletos, ya que a la aerolínea se le paga por las millas que el banco otorga, pero no necesita aviones, flamable o pilotos para generar estos ingresos.
Existe un consenso emergente de que el volumen de viajeros corporativos se ha estancado en un 20 % menos que antes de la pandemia. Esto es lógico y no hay razón para pensar que se recuperará. Por lo tanto, la búsqueda de viajeros que puedan reemplazar esta pérdida de ingresos tiene sentido, pero es demasiado rápido decir que algo será un reemplazo 1:1. Lo más possible es que las aerolíneas continúen evolucionando en su organización, procesos y políticas a medida que se comprenda mejor la demanda de viajes aéreos.
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