¿Los despidos de hoy perjudican las ganancias de mañana? Investigaciones recientes sugieren que estas medidas de reducción de costos podrían disminuir la competencia ganada con tanto esfuerzo de una empresa, lo que aboga por un estribillo o al menos una pausa de las medidas drásticas. Existe un concepto más amplio que termina en la misma conclusión: la empatía estratégica analiza, refleja e internaliza los sentimientos y planes actuales y futuros de los clientes, competidores y empleados de una empresa. Esta empatía requiere una pausa antes de que una empresa tome medidas drásticas para reducir o innovar.
Empatía por los clientes, competidores y empleados.
Los titulares han estado inundados de informes de despidos masivos en muchos sectores de la economía estadounidense. El mes pasado fue Fb. Esta semana es Goldman Sachs. Aunque todavía existe cierto discussion sobre si la economía estadounidense y mundial tendrá una breve caída incremental en la demanda (un «aterrizaje suave») o una caída precipitada y prolongada (un «aterrizaje forzoso»), pocos economistas y líderes empresariales duda de que nos dirigimos a un período de dolor económico.
La sabiduría convencional sugiere que, a medida que la demanda disminuye en una recesión, las empresas deberían despedir empleados y cerrar actividades que actualmente no son rentables. Estas acciones reducen los costos a medida que disminuyen los ingresos para preservar las ganancias o al menos evitar grandes pérdidas. Esta línea de pensamiento implica que las empresas deben posponer nuevas inversiones en innovación y plantas inactivas para conservar efectivo para proteger las partes centrales de su negocio.
Un artículo reciente en el Academy of Administration Journal* teme que tales acciones socaven las mismas fortalezas que le dieron a la compañía sus ganancias en primer lugar: sus capacidades clave que la diferencian de sus competidores con productos y servicios superiores. Estos autores afirman que las empresas que probablemente sentirán este dolor a largo plazo por la reducción de individual de manera más aguda son las líderes del mercado y aquellas que dependen en gran medida del funds humano (es decir, las personas) en comparación con aquellas empresas que dependen de la automatización tecnológica.
Permítanme proporcionar una analogía directa: si un atleta profesional determine cancelar su costosa membresía en su gimnasio porque teme que los premios de las próximas carreras sean menos lucrativos, perderá músculo y flexibilidad. Cuando se reanuden las carreras y se recuperen las bolsas de premios, no podrá competir con tanta eficacia.
Los autores recomiendan que los gerentes se abstengan de dejar ociosas a las personas y las plantas. Esta es una conclusión convincente y contraria a la intuición que merece cierta consideración, aunque solo sea para contrarrestar el impulso típico de las empresas para recortar temprano y profundamente a medida que se avecina la recesión.
Permítanme ofrecer otra razón menos investigada.
La turbulencia del mercado crea oportunidades. A medida que los líderes del mercado se reducen, este podría ser el momento exacto para que los que toman riesgos más agresivos inviertan en nuevas innovaciones radicales que no solo generen ingresos, sino que también obtengan participación en el mercado. Si estas innovaciones requieren grandes inversiones, entonces tal vez incluso la mejora incremental de funciones podría funcionar. O tal vez un cambio de venta al por mayor a un nuevo modelo de negocio eficiente en funds como una plataforma multifacética.
Tales movimientos requieren que la empresa evalúe los problemas de los clientes a través de la observación y la investigación, y luego explore posibles soluciones a través de la discusión y la experimentación. Esto es “empatía con el cliente” y disfruta de varias técnicas bien documentadas, como el Método Lean Startup y Structure Thinking.
Al mismo tiempo, la empresa debe evaluar lo que piensan y planean sus competidores. Esto puede ser más fácil de lo que parece: reúna algunos grupos de MBA bien capacitados para desempeñar el papel del competidor. Pídales que analicen los análisis de mercado, la planificación de escenarios, la dinámica de la industria, los caminos hacia la innovación y las estrategias para aprovechar los recursos clave. Incluso utilizando solo información disponible públicamente, apostaría a que las conclusiones de estos equipos se agruparán en torno a un consenso relativamente razonable. Esto es “empatía del competidor”.
Finalmente, los mercados turbulentos no solo afectan a los clientes y competidores. Es posible que los empleados de la empresa, especialmente aquellos que temen por sus trabajos, no estén en la cima de su carrera. Incluso si confía en las trayectorias de los clientes y competidores, las capacidades de una empresa se basan en los sentimientos de autoeficacia de sus empleados para encontrar nuevas oportunidades. Esto requiere «empatía del empleado».
En la confluencia de estos tres se encuentra la «empatía estratégica»: independientemente de la experiencia, ningún líder podría tener una notion precisa. instintivo estimación de estos tres problemas. Requieren análisis, reflexión y comunicación, todo lo cual se beneficia de una pausa fructífera antes de que la empresa tome medidas para reducir o innovar.
Déjame decirte de dónde surgió esta plan de Empatía Estratégica. Primero, hace varios años, en una conferencia en Tel Aviv patrocinada por la Academy of Administration, disfruté de un discurso de Kathleen Eisenhardt, una sabia y prolífica profesora de Stanford. Mientras discutía su último libro, Reglas simples, mencionó de pasada la importancia potencial de una «pausa estratégica». Le pregunté si tenía alguna investigación para apoyar esta noción. “No, Ted”, respondió ella, “Adelante”. (Estas probablemente no fueron sus palabras exactas. Mi interpretación surge de mi gran respeto por el impacto artísticamente articulado de su trabajo).
Más recientemente, asumí varios roles administrativos en mi escuela de negocios, incluida la fundación y dirección del Programa de Investigación, el desarrollo de un nuevo programa de doctorado y el cargo de Decano de nuestro campus en San Francisco durante la pandemia de COVID. Combinada con mi enseñanza de economía y estrategia a los estudiantes en el aula, esta experiencia destacó el papel essential de la inclusión en una escuela de negocios y su confianza en la empatía mutua. ¿Qué pasa si mis epifanías personales tienen un análogo organizacional?
Hasta la fecha, el concepto de Empatía Estratégica se ha centrado en la diplomacia internacional y los métodos educativos. No se ha empleado a menudo para describir los exámenes que una empresa podría realizar para mejorar su estrategia. Uno de mis objetivos para el próximo año, además de comprender el impacto de Web3 en los modelos comerciales de plataformas, aprender a fabricar accesorios de cuero y enseñar a mi perro rescatado a esquiar en el campo sobre nuestra casa en Wyoming, es determinar si Empatía estratégica es una notion que vale la pena desarrollar. ¿Es realmente una notion nueva, impactante, rigurosa y relevante? ¿O es una nueva etiqueta de una teoría existente o un ejercicio intelectualmente interesante que en realidad no ayudaría a los gerentes en ejercicio a determinar cómo reaccionar ante la turbulencia? Me encantaría su ayuda para determinar qué hacer a continuación.
*Ross, J.-M., Li, TX, Hawk, A. y Reuer, J. (2021). Recursos inactivos y erosión de la capacidad. Revista de la Academia de Administración.
