¿Qué tienen en común Silicon Valley Bank, Southwest Airlines y Norfolk Southern? Estas organizaciones, y muchas como ellas, sufrieron catástrofes comerciales el año pasado. Una corrida en el Silicon Valley Lender provocó su incautación por parte de los reguladores El software de programación de tripulaciones de Southwest Airways colapsó y canceló más de 16.000 vuelos durante la temporada de vacaciones de invierno y el descarrilamiento del Norfolk Southern en East Palestina, Ohio, provocó la evacuación de la comunidad y la quema de productos químicos tóxicos. Las tres catástrofes probablemente ocurrieron por la misma razón basic: una que podría haberse evitado.
Este tipo de catástrofes empresariales y desastres industriales no son tan infrecuentes como podría pensarse. Las quiebras bancarias en Estados Unidos se promedian alrededor de 25 por año, las interrupciones significativas en el servicio aéreo son bien conocidas por todos los viajeros frecuentes y los descarrilamientos de trenes promedian alrededor de tres por día. La creciente volatilidad, incertidumbre y complejidad de los factores externos, combinadas con la distribución world wide instantánea, hacen que las catástrofes sean más importantes estratégicamente (si no más probables) que nunca en una gama más amplia de organizaciones.
¿Qué es la deriva de la fragilidad?
Normalmente, los subsistemas de una organización o industria necesitan operar en armonía para que el sistema normal funcione de manera efectiva. Sin embargo, estos sistemas pueden volverse frágiles, provocando una catástrofe con el siguiente shock inesperado. ¿Cómo pueden ser frágiles estos sistemas cuando inicialmente fueron diseñados para ser resistentes a los desastres industriales?
Akhil Bhardwaj de la Universidad de Tilburg, Joseph Mahoney de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign y yo hemos desarrollado nuevas tips para explicar el límite remaining común en estos sistemas. A esta explicación la llamamos “deriva de la fragilidad”. En esencia, realizar cambios (o “adaptaciones”) en un subsistema sin verificar si podrían afectar a otros subsistemas puede poner en peligro el sistema en standard. Al igual que el juego de construcción de torres Jenga, ajustar un bloque en la parte top-quality puede aumentar la inestabilidad en la parte inferior y precipitar una catástrofe.
Con la deriva de la fragilidad, el sistema no parece estar “roto”, por lo que normalmente no “se repara”. Sin embargo, la deriva de la fragilidad aumenta la probabilidad de que un shock, que alguna vez fue fácilmente manejado por el sistema, ahora pueda desencadenar una catástrofe y requerir un plan de recuperación. Por ejemplo, no reemplazar a un responsable de riesgos que equilibra dinámicamente el riesgo podría hacer que un banco sea frágil ante retiros repentinos si las tasas de interés cambian rápidamente. El crecimiento continuo y la expansión geográfica de una aerolínea pueden hacer que un computer software que alguna vez fue confiable no pueda soportar condiciones climáticas adversas. Y, sin secuenciar los vagones por peso, frenar en lugares inesperados podría hacer que los vagones muy cargados se amontonen y descarrilen los vagones vacíos o ligeramente cargados.
¿Por qué podría ocurrir una deriva de la fragilidad??
Es posible que los operadores, ejecutivos y reguladores no lo sepan mejor. Sin conocimiento del sistema y análisis detallado del mismo, una adaptación neighborhood en un subsistema puede (erróneamente) parecer una buena concept, especialmente si la falla no se develop instantáneamente. Todo ajuste tiene una consecuencia y no todas las consecuencias son inmediatamente evidentes.
Además, los cambios en los planes de continuidad del negocio y recuperación ante desastres no siempre se producen de forma consciente. Los operadores, líderes o reguladores podrían perseguir “objetivos secundarios”. Pueden negociar la resiliencia del sistema a largo plazo, difícil de medir, para lograr objetivos a corto plazo fáciles de medir, como mejoras en las características del producto y reducción de costos, para ganar una bonificación. O podrían sucumbir a la presión política interna o externa para realizar adaptaciones que otros desean.
¿Cómo se puede prevenir la deriva de la fragilidad?
1. Establecer conciencia. Comprender por qué se make la deriva de la fragilidad es el primer paso para prevenirla. El objetivo es concienciar a los operadores, líderes y reguladores del potencial de deriva de la fragilidad para que eviten emprender adaptaciones que aumenten la fragilidad y encuentren formas de evitar la búsqueda de subobjetivos “incorrectos”.
Para crear conciencia, las organizaciones deben realizar evaluaciones de riesgos periódicas, integrar el pensamiento sistémico en la toma de decisiones y establecer una comunicación clara entre equipos multifuncionales. Estos pasos garantizan que se considere la interconexión de los subsistemas, fomentando una cultura que identifica y aborda de manera preventiva áreas potenciales de vulnerabilidad.
2. Visualizar a través de mapas de calor. Cree una forma gráfica sencilla para que los legos entiendan qué pares de subsistemas probablemente experimentarán una deriva de fragilidad. Por ejemplo, creamos un gráfico para el transporte de trenes de carga que se asemeja a un mapa de calor. Los expertos de la industria nos ayudaron a identificar 11 subsistemas vitales de transporte de trenes de carga, lo que llevó a la creación de una matriz de todos los pares de subsistemas. Distribuir y explicar ampliamente dicho mapa de calor podría ayudar a todos a tomar conciencia de la deriva de la fragilidad y a reconocer cuándo es necesario realizar un análisis de estabilidad antes de implementar una adaptación.
3. Garantizar el análisis del sistema. A partir del mapa de calor, incorporar políticas que requieran un análisis del sistema antes de realizar adaptaciones y crear una función de auditoría para vetar las adaptaciones que no hayan pasado por el análisis requerido. La influencia política podría socavar la función de auditoría a menos que reporte directamente a la junta directiva. Sin una relación de subordinación directa a la junta, las auditorías podrían no ser lo suficientemente creíbles como para mantener a raya la influencia política.
Al considerar la adopción de una nueva perspectiva como la deriva de la fragilidad, debemos plantearnos tres preguntas: ¿Es la strategy novedosa y valiosa? ¿Cuáles son los beneficios netos de adoptarlo? ¿Cuáles son los costos potenciales de ignorarlo? El beneficio de adoptar esta perspectiva es que podría prevenir un desastre. El costo de ignorar la deriva de la fragilidad podría determinarse mejor imaginando que se camina en los zapatos de los directores ejecutivos de Silicon Valley Lender, Southwest Airways y Norfolk Southern después de sus catástrofes y pensando en toda la angustia por la pérdida de personas, ganancias y propiedades.
