“Los hombres prácticos que se creen bastante exentos de toda influencia intelectual, suelen ser esclavos de algún economista difunto.”
– John Maynard Keynes, La Teoría Common del Empleo, pag. 243.
A medida que el mundo experimenta una transformación essential de la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos unos con otros, a diferencia de todo lo que la humanidad ha experimentado anteriormente, continúan proliferando diferentes definiciones de la gestión que se necesita para prosperar en este nuevo mundo, como se señala en la Parte 1 de esta serie de artículos: «Por qué ‘la gestión necesita desesperadamente una nueva definición».
Dada la potencia intelectual a disposición de las escuelas de negocios, uno podría haber esperado que estuvieran a la vanguardia para mostrar la salida de la real Torre de Babel. Paradójicamente, es todo lo contrario. Las escuelas de negocios de hoy enseñan en su mayoría los principios de gestión del siglo XX y, de hecho, conducen el desfile hasta el día de ayer.
Lo que no se entiende ampliamente es que este pensamiento ciego está impulsado por los libros de texto estándar de uso generalizado en las escuelas de negocios.
Libros de texto de escuelas de negocios sobre administración
Veamos dos libros de texto estándar de escuelas de negocios sobre administración:
· Fundamentos de Negocios(6.ª edición, $81,99) por William Pleasure, Texas A&M, Robert. Hughes, Universidad del Norte de Texas, y Jack Kapoor, Colegio de DuPage, y
· Fundamentos empresariales: un mundo cambiante (13.ª edición, $58,92) por OC Ferrell, Geoffrey A. Hirt y Linda Ferrell
Ambos libros comienzan con una extensa discusión sobre temas de moda, como el papel de las empresas en la sociedad, la importancia de la ética, la diversidad y el papel clave de los empleados. En cada caso, es solo después de más de 150 páginas que finalmente llegamos en el capítulo 6 al meollo del asunto, a saber, ¿de qué estamos hablando exactamente? ¿Qué es la gestión?
Las respuestas dadas son sorprendentemente similares, como se muestra a continuación en las Figuras 1 y 2.
Para resumir sus respuestas similares.
· La gestión es un proceso.
· Las mentalidades, los supuestos, las actitudes, las perspectivas, los valores y la inspiración no son fundamentales para la gestión. La gestión es un conjunto de herramientas, procesos, prácticas y estructuras.
· Los procesos son de arriba hacia abajo. La administración es comando y handle, con gerentes que le dicen al own qué hacer y evalúan lo que han hecho.
· Los procesos son cosas que hacen los gerentes al own.
· Las personas son consideradas como “recursos” a ser utilizados por los gerentes para alcanzar las metas de la organización.
· El enfoque y los objetivos de la organización son internos, sin apenas indicios de ningún propósito externo para crear valor para otros, como clientes u otras partes interesadas.
· La opinión de que “algunas empresas viven según la filosofía de que los empleados son sus activos más importantes” se trata como una anomalía opcional.
· La interacción con el personal está ausente (Ferrell/Hirt) o se limita a la fase de command (Satisfaction/Hughes/Kapoor)
· El ciclo de retroalimentación mencionado por Pleasure/Hughes/Kapoor solo ocurre en la función de manage: los otros pasos desde la planificación hasta la organización, desde la organización hasta el liderazgo y desde el liderazgo hasta el regulate de manera lineal, sin ningún paso aparente para “revisar y modificar”.
· Uno de los libros, (Delight/Hughes/Kapoor) admite la posibilidad de “equipos autodirigidos”, pero simplemente significa que los procesos de gestión de arriba hacia abajo de planificación, organización y management son asumidos por el propio equipo.
· La innovación se nota por su ausencia. En Ferrell/Hirt se nota como algo que ocurre en las pequeñas startups,
pensamiento ahistórico
A pesar de su gran extensión, no encuentran lugar en la historia de la gestión. No se menciona a Peter Drucker, ni su declaración fundacional de que el único propósito válido de una empresa es crear clientes.
No se menciona el hecho de que las empresas con mayor éxito financiero en el mundo precise, como Amazon, Apple, Microsoft, Meta, Nvidia y Tesla, se centran principalmente en crear valor para sus clientes.
De hecho, los procesos descritos son sorprendentemente similares a los procesos básicos de administración identificados por el erudito francés Henri Fayol en 1903: planificación, organización, dirección y regulate. (No se reconoce la deuda intelectual con Fayol.)
El papel diminuto de la innovación y el espíritu empresarial
Estos libros son esclarecedores de la peor manera. A pesar de su gran extensión, los libros de vorh dedican solo unos pocos párrafos al tema de la innovación, que se explain en Ferrell/Hirt como «que tiene lugar dentro de pequeñas empresas emergentes» y no se menciona como parte de la gestión de las organizaciones.
A «Emprendimiento» le va algo mejor en cada caso obteniendo varias páginas de más de 600 páginas. Pero en cada caso, se ve como una función comercial que está bastante separada de la administración y, ciertamente, no es un enfoque central de la administración.
Cuando este tipo de pensamiento anacrónico es lo que todavía se enseña cada año a una proporción significativa de los 250.000 estudiantes de MBA (por no hablar de los millones de graduados de MBA, a quienes se les enseñó esto en el pasado, y ahora son gerentes influyentes de corporaciones), ¿es de extrañar que las empresas se manejen de arriba hacia abajo y que los empleados estén desconectados o que la innovación y el espíritu empresarial luchen?
¿El resultado?
Podemos ver este pensamiento en acción en este relato de primera mano publicado en la nueva republica por John Benjamin, estudiante de MBA y Dean’s Fellow en la MIT Sloan School of Administration.
· “Los programas de MBA no son los foros abiertos que se anuncian en los folletos de admisión… La instrucción de las escuelas de negocios se pasa por alto de manera rutinaria… Una clase de MBA considerará un tema de negocios… de forma aislada. Sus desafíos están delineados sus implicaciones a nivel de la sociedad son descartadas. Se asume el objetivo primordial de los principales, la maximización de las ganancias. Con eficiencia mecánica, los estudiantes luego responden la pregunta de cómo avanzar. Las elecciones individuales se resumen en números o se modelan como gráficos…”
Cuando los estudiantes de MBA salen al mundo y eventualmente se convierten en líderes corporativos, ¿es sorprendente que emulen este pensamiento o que tengamos el tipo de corporaciones que tenemos?
El camino a seguir
Lo que se requiere es un replanteamiento radical del sistema de escuelas de negocios y su papel en la sociedad. El desafío es construir escuelas de negocios que sean tan innovadoras como eficientes, tan progresistas como pragmáticas, tan llenas de pasión como intelectualmente rigurosas y tan valiosas como su cuota de inscripción. No se trata simplemente de agregar un nuevo curso al strategy de estudios, sino que las escuelas de negocios deben repensar su existencia de arriba a abajo.
Una base importante para este replanteamiento serán diferentes libros de texto con una nueva definición de ‘administración’, un desafío que abordaré en la Parte 3 de esta serie de artículos, que se publicará aquí en breve.
Leer:
Parte 1: Por qué ‘Administración’ necesita desesperadamente una nueva definición
Y también: ¿Por qué las escuelas de negocios de hoy enseñan AAlExpertise de ayer?
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Estoy en deuda con la Dra. Annika Steiber por su ayuda con este artículo.
